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告别没有发展增长 　　2006年以后的中国，怀揣“为了好而决定放慢”的决心，坐拥3．2亿新生代消费群体变革式的生活模式，加之全球市场壁垒渐次剔除，消费霸权已经确立，又好又快的中国新面目，无非取决于技术与细节了。 　　改革开放28年来，中国习惯于快了，以致于在过去的3年中，中国政府点刹这辆全球排名第四位的经济列车的过程显得曲折反复。当刚刚结束的中央经济工作会议决定将政策指针从“又快又好”调整为“又好又快”时，意味着中国最强的声音已经产生，这个声音就是，决定放慢，她的目标把“好”放在第一位――中国经济的增长质量开始决定未来的速度，未来的一切决策都将围绕着这个目标展开。 　　 　　快与好之间的距离 　　 　　回首2006年，我们欣喜地看到，许多“中国价值”成为闪亮的“世界价值”：工商银行、中国银行摘取了全球IPO(首次公开发行)规模的冠军和亚军；中国移动超越沃达丰，成为全球市值最高的电信公司；内地A股市场的上涨幅度领先全球；中国外汇储备突破1万亿美元大关……这些成就让全世界日益感受到来自中国的温度，“Chinafever”(中国热)已经是一个不折不扣的事实。 　　不过，宏观的数字与真实的感受并不总是划等号。数字是一种关于增长的描述，往往并不能描述发展的状况。发展，更多是指基于内涵的成长。例如，2006年中国的贸易顺差截至11月已达到1570亿美元，这听起来令人兴奋，但是当你了解到顺差大部分来自加工贸易时，多少就会有些沮丧。统计数字显示，2006年1到5月，中国外贸总顺差838亿美元，其中加工贸易顺差就占76％。给外国品牌做加工车间，虽然得来的贸易顺差很高，但中国真正的所得只是低廉的加工费而已，而且还没有将环境的耗损算入其中。 　　没有强大的自主品牌，中国就无法从贸易大国走向贸易强国，就会在国际贸易摩擦中饱受挤压，朝不保夕。但建立品牌是一个系统工程，需要时间和耐心。比如，韩国高丽人参(园参)在国际市场上的交易价格是中国产人参的10倍以上，这固然与韩国长期树立“韩国人参公社”的品牌有关系，但不能忽略的是，韩国进行了多年的科学栽培和经营，在农田土栽培、对园参的农药???化学残留物的有效控制等方面，相较于中国已经取得领先。中国企业习惯于追逐近功速效，看起来跑得很快，起点低，品质方面就不能保证。所以，尽管数量上得很快(中国有170多类商品产量居世界第一)，但是价值却上不去，缺乏世界级的出口品牌。 　　 　　快专业化也会失灵 　　 　　对以国内市场为主导的企业来说，2006年也有许多败局上演。以前，走多元化之路的企业容易失败，但在2006年，地产业的顺驰、医药业的华源、东盛纷纷遭遇危机，它们的专业化为何也会失败? 　　以东盛为例。2006年10月31日，在上海证券交易所上市的东盛科技公告称，截至9月30日，东盛科技大股东东盛集团占款11．39亿元，二股东东盛药业占用4．49亿元，累计金额达15．88亿元，相当于东盛科技上年末经审计净资产的347．58％。同时，东盛科技还对外提供担保95634．83万元。此公告一出，东盛科技连续5天跌停，危机就此爆发。 　　10年前，东盛还只是一家小型医药企业。1996年12月，郭家学以680万元兼并陕西省凤翔县陕西卫东制药厂，这是东盛的前身。随后，公司大规模并购扩张，并通过并购成为中国医药市场的龙头之一。有关统计数据表明，郭家学近年来用在并购扩张方面的资金总额在14亿元左右，资金成本按8％计算，每年支付的利息就高达1．12亿。 　　但是，研究表明，东盛科技2002到2004年每年的净利润只有3000万元左右，按东盛集团占有的53．04％权益比例计算，所得不到1600万元。潜江制药是2003年东盛用2．08亿元收购了29．51％的股份，包括收购相关成本实际动用资金在2．2到2．3亿元，每年支付资金成本为1800万元左右。而2003、2004年，东盛集团从潜江制药中分享的利润只有273万元、258万元。 　　通过贷款或利用上市公司融资，收购兼并，东盛构筑了一个庞大的王国。但是，这个王国却没有多少利润产生，一遇到资金链上的风吹草动就难以为继。这种增长方式充满着脆弱性。面对挫败，郭家学自己总结说：“作为一个企业家，在企业的发展中要树立科学发展观。根据企业自身的资源状况，量力而行，保持自身企业的持续、健康、长期发展，你能把自己的企业发展成增长10％的企业就是好的，不能说年年翻番，那样是非常不正常的企业……” 　　在一个行业中，如果许多企业都在追求数量增长和速度增长，其结果必然是产能过剩，过度竞争以及价格战。国美电器在经销各种家电产品时发现，只有索尼和西门子等很少外资品牌能坚持“恰当的增长”，“保守的增长”，把利润放在规模之上。它们能够控制节奏，宁可让市场有一定饥饿，也决不牺牲利润。而中