留住知识型员工.doc

如何留住知识型员工 目前，企业员工外部流动率加剧已经在不少发展中国家和地区愈演愈烈，根据经济学家的估计，香港和新加坡的企业员工流动率每年在20%以上，泰国为14%强，中国大陆也超过了12%，且逞逐年递增的趋势，如果只考虑企业中的知识型员工，这个数字将更加令人触目惊心。正如美国学者凯瑞等人对在华外资企业的调查显示，企业知识型员工的流失已成为中国企业人力资源管理面对的最大挑战之一。 如何留住知识型员工，关键是要清楚离职的原因。知识型员工离职的原因多种多样，除了不能胜任工作岗位外，个人自愿离职的主要原因有以下几个方面： 1、知识型员工的理念有了较大变化。知识经济时代是一个人才主权时代，知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个企业中工作，由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，使知识型员工流动比率大大提高，给企业管理带来了危机。 2、区域位置缺乏吸引力。 3、薪酬待遇不具有吸引力，在企业文化对他们的影响力不是太大的情况下，同等条件下，肯定会流向中心城市或大城市的。 4、企业缺少对他们的职业生涯设计，许多人感觉到自已就像“象棋比赛”中的“卒子”一样，不知道下一步走向哪里，感觉自己发展空间有限。特别是企业不能够保障员工的终生雇用，员工必须保持自己“受应聘的能力”，如果知识型员工在企业内部的成长跟不上外部的发展，他们的离职将成为必然的选择。 5、知识型员工的主管领导没有与他们进行经常有效的沟通，捕捉他们思想上的变化，及时进行正确的引导。 6、知识型员工自身存在的问题，如浮躁心理，急于求成，急于建功立业等等，由于企业一时半会不能满足他们的渴求，使他们有挫折感，一旦有比较机会，他们就有可能进行尝试。 众所周知，人才是企业发展的关键，那么如何留住知识型员工呢？我认为应从以下几个方面做过细的工作： 一、留住每年招聘引进的应届大学毕业生。 从企业的长远发展来看，吸收新人对于企业长期稳定的发展是至关重要的。企业要从根本上重视对于新人的吸收。新人在短期内对于公司来说是不合算的。因为公司对他们的能力与技巧的培养是要花费时间与金钱代价的，但是从长远看，这种投资是值得的，通过他们能力的不断提高以及他们与企业间不断增强的信任和依赖，他们对企业的推动力也会不断地稳步增长。 1、需求评估、职前培训和联系制度。首先要对招聘的应届大学生人数进行评估。按照招聘的人数对应的岗位数进行设置评估，进行岗位设计，在进行招聘时，应对大学生进行一定的职业指导。其次对招聘进来的大学生首先要进行上岗前教育，以企业文化、企业发展史、现行制度、管理理念等为主要内容；第三，建立联系制度。由人力资源管理部门建立与大学生定期联系制度，了解其工作生活情况，指导其尽快适应企业的内外环境，融入到企业中来。 2、建立主管领导责任制。根据知识型员工的职业生涯特点，刚进入工作岗位的大学生的特点是：高热情，低技能。他们渴望能尽快地提高其业务技能，这时作为他们的直接主管领导就要充分肯定他们的工作热情和态度，把他们渴望提高业务素质与充分发挥他们的工作热情有机结合起来，不仅安排他们做一般事务性工作，而主要对他们进行业务上的“传帮带”，使他们能够感觉到自己的业务素质在提高。如果只让他们做一般性事务，他们感觉不能提高业务素质，前途渺茫，工作热情大减，就会考虑另寻出路，流失则是必然的。因此，主管领导对其部门分来的大学生的指导是至关重要的，工作能否恰当安排和进行有效沟通是决定大学生流失的关键因素。 二、留住有一定工作经验的知识型员工。这又分成两种类型，一种是企业自己招聘进来的，经过1-2年实践的大学生，一种是直接在人才市场上招聘进来的既有学历又有实际工作能力的人。 1、对于高技能、低热情知识型员工的正确引导。经过1-2年实践的大学生，他们将由最初的高热情、低技能的状况向两个方向发展，一个方向是能力提高了，工作热情降下来（高技能、低热情），一个方向是继续保持工作热情，其业务素质也提高了（高热情、高能力）。对于高技能、低热情这种类型的员工，一般来说，他们对于自己的职位或是长期发展没有明确的目标，这种人最需要的是激励和鞭策，其主管领导一方面要对他们的能力给予肯定和信任，另一方面又要对他们提出具体的期望和要求。不断地鼓励，不断地鞭策，让他们认识到自己在公司的发展前景和自己的贡献对于公司的重要性，有时在报酬上给予一定的刺激也是必要的。高能力、低热情的人对于一个公司来说是一种价值很高的财富，这类人很聪明，有较高的技能，但是这类人通常对现状不满，尤其对于自己的报酬或是对于自己在公司的发展前途不满，极容易跳槽，其直接主管领导要注意不时地同他们沟通。 2、对于高热情、高技能员工的正确引导。这种类型的员工包括两类人，一类是