从胜任到卓越.ppt

行为访谈技巧中的具体情况（2/1） 不要问一般性问题 避免引导式问题 主要内容简介 理解并认识胜任素质 基本胜任素质介绍 获得胜任素质的工具介绍 从胜任走向卓越 1.你想如何定位自己 你目前所从事的工作，究竟是 一个独立贡献者的工作 一个管理者的工作 思考：你想成为一个怎样的人 2.领导者成长轨迹---六个阶段 阶段 开始 结束 1 个人贡献者 新晋升的管理人员 2 新升管理人员 管理者的管理者（即下属中有管理人员） 3 主管的管理者 部门负责人（功能型负责人） 4 部门负责人 跨部门的负责人（事业部老总或分管几个部门的副总等） 5 跨部门负责人 公司一把手（独立承担企业的盈亏） 6 一家公司一把手 集团一把手、甚至是全球化的企业集团的一把手 如何转型--从独立贡献者到团队管理者 两个纬度 个人层面 企业层面 从个人层面 个人定位、自我定位的转型 思考：如何跨过自己内心的这道“坎 管理“欲望和动机” 进一步理解动机 如何管理自己的动机 看一段视频录像（鲁豫有约－米勒（18分50秒-25分30秒） 动机是可以测评出来的，你的动机曲线是什么 下面的动机与岗位之间的关联度，供参考 三种动机与岗位的对应关系 成 亲 影 就 和 响 感 力 力 成 亲 影 就 和 响 感 力 力 成 亲 影 就 和 响 感 力 力 普通员工 管理者 领导者 5 4 3 2 1 0 5 4 3 2 1 0 5 4 3 2 1 0 3.刻意练习并持之以恒（2/1） 不努力就不可能达到卓越 出类拔萃与天赋无关 持之以恒的刻意练习才是成功之母 3.刻意练习并持之以恒（2/2） 历练和实践是成就卓越的基础 10年法则 10年是最低值，不是平均值 很多领域，如音乐、文学的杰出者要经过二三十年的时间才能到达巅峰 4.如何操作（3/1） 给每项任务制定一个新目标 不要仅满足于完成，而要设法做得更好 每个人所做的每项工作，从基础到最高级，都可以改进 如何操作（3/2） 刻意练习必须有个条件 要有常性，不能一曝十寒 反馈十分重要 要是无缘得到反馈，就自己去把它找出来 如何操作（3/3） 建立“业务思维模式” 让各种元素共同配合、彼此影响的模式 在这上面下的功夫越多，思维模式就越宽广，绩效增长效果就越佳 总结：从胜任到卓越（2/1） 对自己做一个测试 了解自己的特质，清楚自己是一个什么特点的人 定位自己的角色 想清楚自己想要成为什么样的人，专家还是管理者，并树立目标 从胜任到卓越（2/2） 管理好自己的欲望和动机 坚持调整，哪怕需要5到10年的时间也不放弃 相信自己 没有任何一个人天生就是卓越者，这需要持之以恒的刻意练习 何新云 2010年7月北京 祝各位成功！ * 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种独特的思维方式，操作流程，工作方法 * * 2010年07月24日 北京 * * 2010年07月24日 北京 * * 主要内容简介 理解并认识胜任素质 基本胜任素质介绍 获得胜任素质的工具介绍 从胜任走向卓越 请各位思考一下 为什么当今商界中成功的人士，很多并没有多高的学历 是什么原因促成了一些有天分的人获得了成功，而还有很多人默默无闻 观察你身边的成功人士，他们身上有什么和其他人不一样的地方 胜任素质（Competency）方法的历史简介 最早 (50年代初) 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 美国寻找对外联络官的素质 FISO的使命：借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段 目的：宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国 跨文化的人际敏感性 对他人的积极期望 快速进入当地政治网络 胜任素质与绩效的因果关联 素质的概念： 能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征（ David McClelland , 1960 ） 意愿 行动 结果 个性、自我形象 价值观、内驱力 技能及知识 产品数量及质量 客户满意度 新技能掌握程度 研究表明：学校里的学分、证书和知识与未来工作绩效的好坏没有必然关系. (McClelland, 1973) 冰山模型 知识 技能 社会角色 自我形象 特质 动机 可见的 外显的 深藏的 内隐的 冰山模型 胜任素质：能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征 举例说明 行为 小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流 可观察到的行为（素质） 很难测量与比较（潜能） 动机 通过工作获得内心的