招人留人的艺术.ppt

1、老鼠给猫挂铃铛 —— 解决问题能力 如果公司提出了更高的业绩要求？ 如果时间已经紧急的来不及？ 如果将你换到另外一个区域或部门？ 3、你觉得什么人最难以接触？----人际关系问题 你愿意和那一类型的人打交道？ 什么类型的人最喜欢你？ 那一位同事你最欣赏 你的朋友的构成？ 谈谈你最近一次的聚会？ 5、激励特质 在你感到压力大的时候，你会做些什么? 如果给你一笔2万元的年终奖，你会拿它做什么？ 绩效不好的时候，如果上级痛骂你，你会有什么样的反应？ 当你绩效表现好的时候，你希望上级在大家面前口头表扬你，还是悄悄给你100元奖金？ 。。。。 你的优、缺点是什么？——直截了当的方法 一个人不知道自己的缺点/或者不愿暴露自己的缺点，都是非常可怕的。 一定要建立在事实之上。连续追问法。 能力分析---行为事例的重要元素( STAR ) 情况( Situation )或任务( Task ),即S、T －－为什么会发生? 行动( Action )，即A －－怎样应付？作出了什么实际行动？ 结果( Result )，即R －－行动的成效 含糊的叙述： ——应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 个人主观看法： ——应征者个人的信念、判断或观点 理论性或不切实际的叙述： ——应征者打算但未办到的事情 结束面试 确认所有问题已经获得答案 请应聘者提几个问题——鼓励应聘者提问 如何应对提问？ 是否告知面试结果？ 提前结束面试 资质、经历距离条件极大差异 所述明显失实或编造 其他应聘者严重超时等候 —— 维护应聘者的尊严 经典的结束语 希望我们有机会成为同事，无论我们是否成为同事都 要感谢你来参加面试。 谢谢！ 冷静、礼貌、真诚 结构化招聘测试的结果评价表（综合笔试和面试） 项目 权重 评级 总分 评价 结论 资历经验 20％ 过于胜任 录用 /进入复试 专业能力 30％ 胜任 推荐到___部/岗位 管理能力 20％ 基本胜任 降薪录用到本岗位 岗位特质 20％ 基本不胜任 降职录用到___岗位 动机与期望值 10％ 完全不胜任 不录用 长处 不足 结构化招聘测试中常见的毛病 选美还是选才？你是千里挑一吗？不可歧视生理缺陷、不用离婚的？。 选全才还是选专才？ 关注长板，别叫短板成为灾难 准备不充分 五大郎开店 不要反驳面试者 前紧后松－－恋爱法则 招聘工作中的难点 近期能力与远期能力的平衡 局部能力与整体能力的平衡 德与才的平衡 好人不愿意来 差人不愿意要 选 ／招／ 挖 本章结束 入职条件 年龄要求 性别要求 基本学历要求 工作经验要求 工作经历要求 相关技能要求 通用性技能要求 其他技能要求 获得应聘者的途径与渠道 招聘会 招聘网站 报纸广告 杂志广告 猎头 偷猎 学校推荐 员工/朋友举荐 中介结构推荐 广告传单 招聘规划 招聘工作是人力资源管理中的持续性工作项目，并非在出现现职位空缺时的突发事件，因此结合企业发展战略，从而有计划地而完成企业人员接力。 人员需求预测 可能的雇员流动比率 雇员质量与性质 业务发展方向 管理与技术的变化 人力资源预算 如何留住人 团队氛围很重要（营造良好的团队文化 ）； 经理的关心（让员工觉得他们得到了重视 ）； 了解员工的需求（创造良好的学习氛围 ）； 帮他确立一个明确的目标 怎样培养人才？ 人才培养要有计划 （机制） 具体培养的策略 （良好的工作习惯、职业生涯的规划 ） 长板凳计划(板凳球员、储备人员） 如何激励人？ 成功的体验，是最好的激励方式 （发挥优势） 激励不同的新员工，要用不同方法措施（踏实型的员工 、有主见的员工 放撞扶、兴奋型的员工 ） 树立一个比拼的对象 员工工作的几个时期： 兴奋期：新员工刚入职时觉得公司很大，很开心。 盲目期：每天不知道要做些什么，每天都是乱七八糟的。 乱打期：电话到处打。 迷茫期：打电话没有效果，影响心态不好。 失望期：认为自己能力不足。 学习期：教他一些方法。 成长期：已经成熟了，慢慢地适应了工作。 成商期：开始成为一个真正的商人，不只是为了签单，会主动与客户沟通，询问其企业是如何经营的，经营中遇到了哪些问题，并给出自己的有建设性的建议。 只要掌握了这几个时期，就很容易把握新员工的情况。把这个变化过程用鲁迅先生的四本书名来形象的概括为：《呐喊》、《伤逝》、《彷徨》、《朝花夕拾》。 如何在培养人时提高自己的相关素质？ 学习 认识自己，提高自我察觉力 掌控自我，把握主动 培养健康情绪 树立和创造以人为贵的经营哲学 人才培养 互动时刻 人的思维观念决定人的高度 人的思维境界决定人的深度 谢谢大家！！2010-03-17 * 刚才那个表只不