中国平安_平安保险_直销改革思路与渠道管理实施细则简介(PA-SO-DS(3)-20080916).ppt

对DS渠道进行全面梳理，保留符合渠道特点DS人员 根据业务结构、胜任素质等情况将现有DS渠道人员进行分流或淘汰； 按照保费规模确定业务部组建标准，人力仅作为参考指标． 建立二元化销售组织模式，提高工作成效 按人员特点及功能定位自由组合，成立“常规业务部”及“直属业务部”两种组织模式； 根据保费量给予高销经理内勤津贴用以配置外包内勤，减少低技术含量工作，提高工作成效； 建立与目标保费高度挂钩的“责任年薪制” 薪酬模型 采用渐变上升的绩效比例。保费规模越大，SPV值越高。且越往上，SPV增长率越大。引导业务人员做大； 重点激励新增业务。设计“业务津贴”，按增量提奖。增量的提奖系数高于责任年薪的SPV，激励超计划完成； 人力成本重点投入“直接面对客户类”人群； 全国现有DS业务员中，本部3855人，将分流不符合DS渠道特点的721人（19%），保留3135人（81%），保留46.5亿（99%）的整体业务，其中27亿的团体业务，18.5亿的个人业务； 在确保“重点激励对面客户类核心人群，引导业务人员持续超越”的原则下，业务员的SPV值从改革前的4.63%提升到改革后5.78%，DS业务员平均涨薪约25%； 有更充足的薪酬预算、更有力的薪酬政策增强对内、外部高级销售人员的吸引力 DS渠道改革思路 DS渠道管理实施细则内容简介 重点问题答疑 后续需要相关部门配合的工作 目 录 问题二：关于编制：V是前线编制还是后线编制？和三级机构经理是一个概念吗？若三级机构都属于DS渠道的，则V是三级机构经理吗？如果三级机构规模都小于5000万，按直销业务部的组建要求，是否都不能设置V？还是保留机构经理的职务？ 直销业务部总经理（V）为前线编制，是所辖机构当地DS渠道业务的总体负责人和责任人。 改革后，二级机构本部即为一个直销业务部，外围三级机构根据渠道保费成立直销业务部及各渠道业务部。 三级机构当年度保费小于1000万，机构总经理属业务系列，管理当地各渠道业务；三级机构当年度保费大于1000万，配置渠道副总（业务系列），专门管理当地各渠道业务。（三级机构副总（V），根据所辖渠道业务折算加权折算保费进行定级定薪，具体规定详见“机构总经理基本管理办法”） 问题一：渠道管理实施细则是否体现了向上的引导？ 从职级以及薪酬两方面体现。 在职位地图中： 我们打通晋升通道：建立业务人员 “双重通道”的职业发展模式；业务系列人员在符合其特点的职位上通过自身努力均可以获得较好的职涯提升机会 职级越高，对应的职级工资越高； 根据职级配置差异化的福利、服务及行销支持工具：职级越高，可享受的津贴越丰富、福利等级越高、享受的服务配置越丰富、荣誉越多 在改革后的薪酬设计中： 渐变上升的SPV值：保费规模越大，SPV值越高。且越往上，SPV增长率越大； 设计“业务津贴”：按增量提奖，且增量的SPV提奖系数高于原责任年薪的SPV，激励业务超计划完成 * PA-SO-DS(3)内部资料 请勿外传 * PA-SO-GL(3)产险奥林匹克项目—— 直销渠道改革思路与渠道管理实施细则简介 产险奥林匹克项目组 2008年9月 机密 直销渠道改革思路 直销渠道管理实施细则内容简介 重点问题答疑 后续需要相关部门配合的工作 目 录 现行直销（DS）渠道在组织、人事及薪酬管理上存在较大的问题，影响了公司对DS渠道整合管理的经营效益与目标 存在问题 改革目标 在销售组织上： 组建标准不科学,存在大量虚假团队：为了满足“1：8”模式，团队主管通过下挂业务完成增员要求，导致团队成员素质不高，总体竞争力较弱； 在人事管理上： 职业生涯规划单一：放弃销售特长成为主管是高级销售人员职涯提升唯一途径； 增员对象不明确，育成率低。队伍中存在大量不符合DS渠道要求的销售人员、团队主管，人力成本投入效益不明显 在薪酬管理上： 成本投入没有集中到直接面对客户类人群； - 薪酬体系没有起到引导直销人员开拓目标客户市场的作用 引导队伍通过直销方式开拓目标客户市场 建立DS“积极向上、持续超越”的团队文化 我们将通过制定改革方案、出台渠道管理实施细则解决渠道中存在的问题，引导DS渠道朝着公司既定目标健康发展 主要改革动作 预计成效 对DSP渠道人员进行梳理和清理，保留具备团体目标客户业务和发展潜力人员。预计清理后DSP渠道本部将保留销售人力约81％（3135人）；此部分人力07年实现保费收入占比约99％（46.5亿元）； 有更充足的薪酬预算、更有力的薪酬政策增强对内、外部高级销售人员的吸引力 完善的行销支持体系和职涯规划，使DS渠道人员有更强归属感，更专注于销售 DS渠道组织、人力改革效果图 对现有DS渠道人员改革预计效果： DS渠道改革亮点