05绩效与绩效管理体系的设计.ppt

第五章 绩效管理体系设计 讲座提纲 绩效与绩效管理 绩效管理的过程 绩效与绩效评估 绩效是对企业价值创造有贡献的所有要素的综合； 对企业价值创造有贡献的要素有哪些？对企业价值创造贡献要素的认识决定了绩效评估指标的差异； 绩效评估就是对照工作目标或绩效标准，采用评估方法，对企业和员工的目标完成情况进行测量与评定，并将评估结果进行反馈的过程。 绩效评估的作用 传递压力、聚焦集团目标。 强化责任、塑造职业行为。 科学决策、提供公正待遇。 改进绩效，促进员工发展。 企业缺乏绩效评估的严重后果 逆向选择：员工的整体勤奋水平下降，优秀人才大量流失； 道德风险：员工的行为与合同约定的内容可能会有所不同。 讲座提纲 绩效与绩效管理 绩效管理的过程 绩效管理 绩效管理是开发团队和个体潜能，提高员工绩效，使组织获得成功的管理思想和系统管理方法。 绩效管理指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程； 绩效管理是增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理的目的在于提高员工的能力 和素质，改进与提高公司绩效水平。 绩效管理与绩效评估的区别 系统性与部分性； 过程管理与结果管理； 前瞻性与滞后性； 能力与成绩； 合作伙伴与对立面。 绩效管理是战略落地的工具 战略管理与绩效管理 绩效管理中的角色 绩效管理中的分工 人力资源管理部门的责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。 绩效管理的过程 绩效目标与绩效合同制定； 绩效考核的执行； 绩效沟通与反馈； 绩效结果的应用。 企业中各种目标的关系 制定目标管理体系 企业目标的分解 关键业绩指标体系的建立 KPI（Key Performance Indicators）是决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的一组可操作性的战术指标； KPI指标体系设计的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。 来自于战略和成功关键的KPI 来自于战略和成功关键的KPI示例 基于战略的关键成功因素 来自于价值创造的KPI 来自于价值创造的KPI示例 来自于成功关键因素的KPI 寻找企业成功的关键要点是什么，通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素来提炼导致成功的关键业绩模块，再将业绩模块层层分解为关键要素，现将这些要素进行细分，最终得到KP。 来自于成功关键因素的KPI示例 某银行的成功关键因素示例 来自于成功关键因素的KPI示例 基于平衡计分卡的KPI 平衡计分卡-财务KPI 平衡计分卡-客户KPI 平衡计分卡-内部运营KPI 平衡计分卡-学习与成长KPI 绩效目标的确定 公司制定绩效考核的制度，形成绩效考核手册； 制定绩效考核KPI指标库； 根据公司的战略目标及以往业绩完成情况的分析，各部门及分支机构就KPI的数量、权重、标准、定性与定量的比例、考核时间、考核者、绩效评估的标准、程序和应用等事项的确定（SMART原则）； 考核者与被考核者的沟通 与协商非常重要。 绩效合约的签订 绩效合同是绩效计划的书面载体，是岗位任职人与其上级主管之间签署的一种内部协议。签署绩效合同是岗位任职人竞聘上岗后首先要履行的必要手续，聘任期中和期末要依据绩效合同对岗位任职人进行绩效考核。 绩效合同的内容主要包括：受约（聘）人与发约人、岗位绩效指标、指标权重、 绩效目标值、实际完成情况及评分等。 绩效合约签订的过程 绩效合约示例 能力发展计划的确定 考核者与被考核者就需要完成的绩效指标所需要的能力进行沟通与讨论； 对被考核者的能力进行评估； 针对被考核者能力短板制定能力提升计划； 能力提升计划的有效实施。 绩效管理的过程 绩效目标与绩效合同制定； 绩效考核的执行； 绩效沟通与反馈； 绩效结果的应用。 绩效管理的执行 绩效考核的内容； 绩效考核的方法； 绩效考核周期； 绩效考核的申诉； 绩效考核的主体； 绩效考核的平台。 绩效评估内容的四种不同观点 结果论：绩效管理就是对企业的所有