公司治理案例分析——国美之争精选.ppt

终极目标：没有家族的家族企业 柳传志表示：家族企业的好处就是这个事业有主人代代往下传，不好之处就是有时候会任人唯亲，有其他弊病，我们要想办法通过制度，文化、通过长期激励，让管理层本身真正以主人的心态工作，联想这样的企业就是想做一个没有家族的家族企业。” “在利益相关者(股东、经营层、上下游以及政府关系等)中的威信及支持，同样也发挥着重要作用。比如柳传志在联想只有1%的股份，但他赢得了上至中科院大股东，下至管理层的支持，一直是联想真正的控制人”---秦合舫 清华大学经管学院领导力研究中心 * 介绍资料库 Thanks for your attention! * 何谓公司治理（corporate governance) （3）单层二元委员会制 源于日本，传入中国（现行） 董事会与监事会并列 （股东会中心主义） * 争斗折射何种问题？（ISSUES） 黄光裕“作茧自缚？”—“史上最牛”董事会 “董事会中心主义”+董事会与股东会的权力制衡问题 “独立董事”的失声+ 是否引入监事会？ “管家逼宫东家？”— 职业经理人“有多牛？” “内部人控制” “信托责任” “我的权利谁做主？”— 中小股东权益保护 尊重创始股东权利 * 谈论这些问题之前··· 争斗的游戏规则： 国美在百慕大注册，在香港上市，在大陆经营，受到境内外多重法律框架的规制。 本案所涉及：（英美法系） 《百慕大公司法1981》及其修订法，《香港公司条例》等其他相关法规（包括香港证劵方面的法律法规，判例等） 国美公司章程（强调意思自治，公司的“宪法”） * 谈论这些问题之前··· “阳光下的战争” （在这个层面，没有潜规则） 动议，协议与决议内容和程序始终是在规则框架允许下 （黄光裕召开临时股东大会的动议是“按公司组织章程及百慕大公司法1981”做出的，按照“百慕大公司法1981”规定，国美电器自8月4日起有不超过21天的时间考虑回复这一要求，此后若董事会不召集临时股东大会，黄光裕可召集临时股东大会。） “黄陈都应该感谢香港（国美上市地）和英属百慕大群岛（国美注册地），在其健全的法治体系和资本市场的环境下，这场阳谋商战才得以开展” “会鼓励更多的中国企业重视规则、了解规则和遵守规则。黄陈之争，不会打断家族企业向现代企业制度转型的步伐，相反，它会让人们重视公司法和公司章程，遵守规则，更加科学稳健地去转型 ——宁向东（清华大学公司治理研究中心执行主任） * 黄光裕“作茧自缚？”—“史上最牛”董事会 英美法系 国美遵循的是“董事会中心主义” 股东会的权利事实上仅限于公司法和章程明文列举的部分，其他权力都可 以默认配置给董事会行使；董事会内部实行经营权与监督权的分离:审计委员会” 董事会被赋予很高权力和责任，避免了公司大股东经营能力欠缺以及单方面维护大股东利益的弊病。 “利益相关论” 譬如香港,对公司的控制及日常管理,通常由公司董事会负责。香港公司法在公司机构设计上没有采取完整的分权制衡和权力平衡规则,而是采取董事会中心主义的管理模式,侧重于管理效率。 譬如按照百慕大公司法规定,董事会有权推荐董事,而不是像内地一样必须由股东大会推荐和决定董事会人选。 * “史上最牛”董事会诞生” 2004-2006年，黄光裕个人于国美持股比例，一度超过75%，是为黄光裕的“绝对控制”时代。正是在这一时期，黄光裕凭借其“绝对控股”地位，对国美的“宪法”——公司章程，管理者权力之源，进行了多次修改。 2006年，国美电器股东大会对公司章程进行了一次最为重大的修改： 1.董事会可以随时调整董事会结构(无需股东大会批准，可随时任免、增减董事，并不受人数限制)； 2.董事会有权以各种方式扩大股本，包括供股(老股东同比例认购)、定向增发(向特定股东发行新股)以及对管理层、员工实施各种期权、股权激励等等； 3.董事会可以订立各种重大合同，包括与董事会成员“有重大利益相关”的合同。 在此期间，黄光裕利用自己制定的游戏规则，套现上百亿，持股比例从75%下降至34%，利用拆借的资金高效率地完成了鹏润地产投资、收购大中电器、三联商社。（后来遭到起诉） * 5.11事件的“戏剧性” 2008年黄光裕突然身陷囹圄，陈晓临危受命，接任董事局主席，在国美最危急时刻，动用了黄光裕授予国美董事会的“无尚”权力，实施了引入贝恩资本、调整黄光裕时代大举扩张的经营思路等举措，让国美渡过危难。 陈晓将黄光裕的这些“政治遗产”运用得淋淋尽致。国美董事局一再强调是按照章程办事，引起贝恩资本、股权激励都是在股东会授权的前提下进行的，不需要同大股东黄光裕商量。 风雨过后，狱中黄光裕感到权力旁落的失落，希望收回