房地产企业全成本管理与.ppt

项目策划阶段的成本策划 成本 客户需求 市场 产品 盈利 概念设计阶段的成本规划 目标成本体系建立 之核心难点在哪里？ 归纳一下： 1、目标编不出来？ 策划阶段没介入 设计工作跟不上 成本测算来不及 边施工边算账，成本管理==结算管理 。。。 您认为呢？ 价值活动各节点、各专业领域如何共同管理成本？ ------管控要求 ------专业手段 ------专业集成管理 制度流程体系-----成本模块 业务 模块 制度文件 流程文件 作业指引 记录表单 成本 管理 目标成本管理规定 目标成本编制与审批流程 项目策划阶段成本规划指引 项目目标成本套表模板 责任成本管理规定 责任成本分解与审批流程 设计阶段成本控制指引 动态成本报送套表 动态成本管理细则 动态成本信息报送流程 招标采购阶段成本控制指引 责任成本分解套表 成本绩效考核制度 合同计量与结算流程 经济标书及评审指引 责任成本月度评估表 。。。。。 。。。。。。 合同商务条款管理指引 成本月度分析报告模板 　 动态成本信息归集指引 成本预警通知书 造价咨询单位管理指引 目标成本调整申报表 变更签证管理指引 成本数据库模型 预、结算编制管理指引 项目成本指标测算表 成本数据库编制指引 市场成本调研表 专业端口责任成本考核指引 项目成本-盈利动态测算表 成本部工作管理与考核指引 项目主要规划指标 。。。。。。 项目产品建筑/品质标准表 项目设计限额要求及成本控制建议表 设计变更单/签证单 经济标评审分析表 计量支付表单 　 工程进度/材料供应计量与付款台帐 工程结算审批表 项目总包工程清算审批表 结算协议表 。。。。。。 成本模块： 制度流程与管理工具 制度流程体系-----成本 制度流程体系-----专业集成 策划阶段：工具/方法 1、成本调研 2、成本—盈利测算 3、策划团队与七对眼睛 建造阶段：作业控制 1、采购有效性 2、项目管理 3、成本信息披露 评估与考核：事前/事中控制 1、动态评估工具 2、绩效指标体系化 3、奖惩重点与力度 设计阶段：流程节点控制 1、设计任务书---成本控制要求 2、设计评审—成本校核 3、设计深度与标准---成本依据 建立成本目标 落实成本目标 用流程制度确定目标成本 1、各端口介入与责任约定/（VK） 2、目标成本的审定 3、目标成本的管理制度 归纳一下： 2、成本与财务脱节？ 财务管成本，管得很郁闷 成本与财务各算各的账，永远对不上。。。 分期核算盈利，财务做不到，成本不会算。。 经营风险谁来控制？ 。。。。。 成本科目如何设置？ 《成本核算与分摊原则》 成本与财务账套一定统一！ 目标成本与财务接轨？ 与财务接轨 与合同策划与分判接轨 跨期分摊 针对产品之分摊 成本归集---责任管理---税务统筹 归纳一下： 3、动态成本管理做不到？ 动态成本信息统计不到？ 动态信息严重失真？ 动态成本信息分析有用吗？ 过程不管，结算完最后算账 。。。。 概念的统一 重要性的认识 方法与手段的落实 领导要知道什么？ 驾驶仓原理： 盈利目标能否实现？ 计划能实现多少？ 决策支持系统 风险预警体系 动态成本信息 什么是动态成本? 判断1:本月动态成本是: 本月财务帐面已付款累计 本月合约部已签约累积 本月形象进度的造价计量 本月合同结算累计 判断2:动态成本一定是与时俱进地增长的 判断3:动态成本是在静态成本基础上加入资金时间 成本因素的成本. …… 动态成本的探讨 动态成本的概念！ 录入哪些基本信息？（wd) 谁来录入？如何约束录入的完整性？ ---用工具管理人！ 如何解决变更、签证信息滞后问题？ 谁对动态成本信息负责？ 考糊啦！ 目标能调吗？ 争论！ 标杆民企 目标成本体系落实 之核心难点在哪里？ 成本管住了吗？ 标杆企业如何一路走来？ 1999---2003---2005---2007 民企：成本超标没商量！ 北京项目案例 上海项目案例 别墅项目案例 东莞项目案例 如何建立全员的 责任成本管理体系？ 责任成本体系是： 责任成本体系的目的： 关于责任成本 一、责任成本的解读 二、责任成本的分解方式 各部门各司其职 三、责任成本的分解思路 1、本部门费用 2、本专业端口成本 3、阶段性地确定建造成本责任 我们需要什么样的管控体系 来落实目标与责任成本管理? 管理架构确定 管理架构确定 管理架构确定 不同标杆企业的成本管理架构与模式介绍： 不同企业授权管理的不同 如何做到制度体系的集成 谁来确定目标成本？ 谁来决策成本调整？ 谁来考核？谁来评估？ 成本定位与决策的立足点在哪里？ 责