浅谈业务流程再造中心智模式的改变.doc

一、业务流程再造与心智模式的改变??? 传统的企业管理模式存在着诸多弊端，如:分工过细、无人负责整个流程、组织机构臃肿、官僚作风泛滥等等。这些弊端严重阻碍企业的发展，进行流程再造必要性显而易见。??? 美国麻省理工学院的著名学者麦克尔·哈默指出:“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧化改善。”我认为每一个企业都有自己的一套独特的业务流程，企业流程再造就是企业领导人以顾客为中心，本着自身情况，在流程委员会的协作下策划关键流程将原有的职能部门进行有效整合，推行并行工程，组建业务流程小组，任命流程负责人，以信息网络等技术为支撑，使企业得到一场质的蜕变。??? 然而,任何一个再造构想的成功实施，人的因素往往是决定性的。美国咨询家汤姆·波得斯就曾注意到这样一个情况:信息时代管理的成功，5%在于技术因素，95%在于心理因素，企业失败的原因不是根源于企图心太弱，注意力不够坚强或缺乏系统的思考，而是来自“心智模式”。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出:“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见或甚至图像、印象。新的想法无法付诸实施，常常是因为它和人们深植心中，对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。二、在业务流程再造中改变心智模式的必要性??? 首先，业务流程再造的目标之一就是要达到整个流程绩效的最优，而要达到这一目标改变心智模式是必然要求。“业务流程再造”不是对原有流程的局部的、细枝末节的改造，而是对企业的系统性的、革命性的、彻底的变革。它并不追求某一个部门或流通环节的最优而是要达到整个流程绩效的最优。而员工在原来的企业组织基础上形成的心智模式，往往追求自己所在部门的优化，忽视了其所在环节对整个流程的地位和作用。改变心智模式就是要员工把自己置身于整个流程之中，系统地思考问题，对自己的工作进行全方位的重新审视，重新定位自己在整个系统中扮演的角色，本着对整个流程有利的原则，改进自己的工作。??? 其次，流程再造得以顺利进行，有赖于员工改变心智模式。业务流程再造作为对原有企业组织结构的一项彻底的、全面的变革，它的顺利进行需要得到全体员工的支持和拥护，没有员工的拥护和参与，业务流程就不可能取得成功。然而在再造的过程中难免有些举措与一部分员工的切身利益发生冲突，甚至牺牲一部分员工的利益，这很容易使员工对再造产生抵触情绪，使流程再造举步维艰。这就需要对员工的心智模式进行改造，通过改造使员工能够正确理解流程再造的意义和作用，树立顾全大局的意识，积极推动流程再造的顺利进行。??? 第三，流程再造中克服等级观念必须改变原有的心智模式。在传统的企业中推崇的集权式的管理模式与现代管理理念背道而驰。深植于员工心中的官僚主义、官本位的思想，严重束缚了员工的积极性与创造性。我们应通过对员工心智模式的改造破除等级观念，使每位员工都树立主人翁意识、增强责任感，主动发现工作中存在的问题，自觉地解决问题。三、企业人员的心智模式的改变??? 我认为对企业人员进行心智模式的改变应当视对象不同区别对待，具体应当分为领导人、流程负责人、流程小组成员三类。??? (一)领导人的心智模式的改变??? 在传统企业中，最高层管理者一般而言是企业的最大得益者。在企业没有面临巨大的压力时，会对变革产生很大的惰性。首先，这个群体的年龄偏大，缺乏激情，容易形成规避风险的心理。其次，企业在变革过程中，必将会导致权力的再分配，引起高层领导人之间的权力变革，削弱某些领导人的权力是必然的。在这种权力的争夺中，反对变革就成为不二之选。除此之外，企业高层还会担心对企业失去控制，使整个组织陷人混乱。所有这些原因，使得企业的领导人对“流程再造”怀有一种抵触的情绪。??? 然而，作为一名成功的领导者，就应具有对现有问题的高度敏感性和对企业发展前景的远见卓识，根据外部环境的变化，及时改变自己的心智模式。尤其是在全球生产要素趋同的大背景下，是否具有高效运行速度和敏锐地反应程度已成为企业成功与否的关键一环。领导人应当充分认识到放任传统管理中低效率、工作重复的弊端的蔓延、抵制企业变革才是最大的风险。因此，领导者必须要具有一种对变化的确认和回应同步进行的能力，推行流程再造，打破过去深植人心的等级制度，促进组织扁平化、实行权力下放。权力下放并不是对“领导人”地位的一种冲击。古人云:“欲立立人，欲达达人”。今天面对知识人的最有效的管理就是放权，通过放权发挥员工的自主能动性，充分挖掘他们的潜力，使企业获得发展、创新的不竭动力。同时，领导者也可以从传统企业中细枝末节的管理活动中摆脱出来，专注于对整个企业的总体把握，从事一些战略性的策划工作。新时期的管理范畴再不是对企业进行控制，而是不断地突破