销售营运手册（奥奇丽集团公司）.doc

序 公司自2002年重组以来，从国企体制向市场经济体制转轨已基本完成。但企业经营机制的改革仍然任重道远。随着公司内部改革的日趋深化，外部市场竞争日愈激烈，营销工作已经成为整个企业的核心竞争能力。产品要畅销，企业要发展，营销是最重要的课题，它集中了企业所遇到的各种矛盾，不断地向企业提出挑战----任何企业都无法回避的挑战；谁对这种挑战理解得深刻，并在实践中形成本企业的战略思想，谁就会在无限的商机中，稳步发展。 销售促进的任何思路都必须以实践为依据，其中总结经验是最有效的方法。正是在这一点上，理论研究与时间诉求形成了结合点。《销售营运手册》的形成过程是，由销售营运中心各部门经理、大区经理及重点地区办事处经理结合公司生产、物流、财务等各方面的运做情况，从市场一线出发共同整理加工确定的本手册内容；此手册始终坚持了简洁、有效的原则，没有停留在空洞的流程上，而旨在力求解决问题。本手册不仅明确了全体销售人员的作业规范，而且提供了大量可操作性的思路和具体的方法。 企业要在搞好外部营销的同时，完善企业自身的营运能力。所以，对于销售工作来讲销售管理运做的流程直接决定了企业的内外部应变能力。我司目前在各地市场是以办事处为基础营运平台的，办事处是衔接公司内部与外部的一个重要枢纽，一个有效的衔接和沟通对于整个销售体系是至关重要的。本手册也在整体的办事处营运方面提供了基本的业务操作要求及办事处业务标杆模式。所以，在一个区域市场一个办事处的营运水平，直接体现的是我们公司的销售水平。本手册旨在提升公司内部营运效率，以办事处为核心提高企业整体的销售管理水平，以盈利为核心来建立一套可持续发展的、有动力的、有竞争力的销售营运体系。 营销永远是发展的事业，会不断的面临新的课题，各项业务的具体内容和操作方法也会随之变化。但是有一点是可以肯定的，新的内容和方法总是在旧的内容和方法的基础上演变成的，把握住这种连续性，才能认识销售事物的本质。 《销售营运手册》旨非穷尽实务的内容，而是提供了实务逻辑延伸的起点。“千里之行始于足下”，愿有更多的奥奇丽人参与进来，在这具有强大生命力的奥奇丽事业中突显英雄本色。 目 录 第一篇：规章制度篇 第二篇：客户管理篇 第三篇：市场管理篇 第四篇：市场操作篇 第五篇：作业流程篇 第六篇：业务报表篇 第七篇：终端推广篇 第一篇：规章制度篇 第一章：组织架构 第二章：人力编制、任职要求、岗位说明 第三章：人员聘用管理制度 第四章：员工档案管理规定 第五章：日常行为规范 第六章：奖惩管理制度 第七章：信息传递管理制度 第八章：薪酬管理制度 第九章：费用报销管理制度 第十章：大区/办事处绩效管理办法 第十一章：驻外机构管理制度 第十二章：财产管理办法 组织架构 人力架构 二、业务标杆模 三、终端分类 营采合一：营：代表商超的营运体系 采：代表商超的采购体系 营采合一（直销）：就是公司对重点系统进行直营操作。从进场谈判到促销活动、货品配送、系统做帐等全部由公司专人负责，所有的经营风险也由公司承担。如现在运作的“沃尔玛”系统。 营采分离（直销+助销）：是公司专人与K/A系统进行进场谈判和促销活动等，并签订经营合同，货款都结算到公司，在各门店的产品配送由当地经销商完成；助销工作由当地办事处协助完成。如现在运作的“大润发”系统。 自采（经销+助销）：是通过经销商的网络与商超签订经营合同，产生债权、债务关系。公司是第三方，不与商超发生直接关系，送货、结款都由经销商完成。公司负责产品在商超促销活动的开展、拉动产品的销售。如现在运作的“好又多”系统。 注：我们只有了解商超的营运体系才会有针对的谈判合管理制定不同的策略。 人力编制、岗位说明、任职要求 一、人力编制 1、人力编制设定原则 1.1 业务经理：以区域进行划分，负责区域年目标回款＞300万元 1.2 K/A专员：以系统进行划分，负责系统年目标回款＞180万元 1.3 业务代表：地级以上城市（城区人口）≥150万人，可设置2人，地级以上城市（城区人口）≥300万人，可设置5人，地级以上城市（城区人口）≥450万人，可设置7人，地级以上城市（城区人口）≥600万人，可设置10人，县级市/县（含乡镇）≥45万人，可设置1人，县级市/县（含乡镇）＜45万人，不设置业务代表。 1.4 促销员/理货员：单店全品平均月产出＞1.50万元，促销员/理货员人力编制需每月提报，经营运中心批复后方可上岗计薪。 二、岗位要求 岗位名 称 任职要求 学历 年龄 性别 工作经历、专业技能 其它要求 大区经理 本科以上 28-35 男性优先 3年以上同等工作经历，在消费品行业营运有突出业绩，熟悉流通及终端运作流程，百人团队的培训及管理经验，具有超前的营运策略及专业知识，