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我国家族企业核心员工流失对策建议 　　[摘要]我国家族企业的成长多数情况下走的是先通过少数人才、资金或技术创业，待到成熟之后开始重视和建设规范的管理制度的发展路径。这种由粗放式管理逐渐演变过来的发展历程使我国家族企业的领导者或管理层在人力资源规划方面意识淡漠，在引才、育才、用才和留才等方面缺乏系统的流程化操作。因此对我国家族企业而言，如何减少核心员工流失，亟需企业领导者或管理人员的充分关注与重视。 　　[关键词]家族企业；核心员工；管理措施 　　[作者简介]陈亚敏，华侨大学工商管理学院企业管理专业硕士研究生，福建　泉州362021 　　[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1672-2728(2010)02-0079-04 　　 　　一、核心员工流失前的预防管理 　　 　　(一)识别核心员工 　　解决企业核心员工流失问题，最首要的措施是要准确识别企业中的核心员工。核心员工这一概念的提出揭示了企业中发挥了80％作用的那20％的关键性人力资源的重要性，但是很多企业在实践中往往误读了这一概念。本文认为企业的核心员工是指那些身居重要或关键职位、具有较高水平的知识与技能的员工，他们对企业成长与发展发挥着独特的重要作用。在实践操作中，很多企业却简单地将核心员工与企业的高层管理者、部门主管或者知识员工等这类员工等同起来。这一错误更有可能在家族企业中产生，因为我国家族企业往往面临管理制度不健全、管理文化官僚化等问题，重视职权并强调等级制度。对核心员工的错误识别不仅使企业相关的激励措施目标错位，还有可能对那些真正的核心员工产生各种负面影响，削弱他们的工作满意度和企业忠诚度，引发核心员工流失的可能。因此，要留住核心员工，预防其流失，首先需要准确识别出企业的核心员工是哪些，接下来再进行一系列的预防和激励措施等。 　　 　　(二)核心员工供求分析与储备 　　凡事预则立，不预则废。识别出企业的核心员工之后，紧接着需要进行的一项重要工作是对核心员工的供给和需求状况开展分析，并根据分析结果做好相应的人力资源储备工作。通过开展核心员工供求分析工作，企业可以更好地了解???前所拥有的核心员工的现状，具体包括当前核心员工的规模、结构、知识与技能水平等，以及未来满足企业成长可能需要增加的核心员工的规模、结构、知识与技能水平等。企业掌握了这些信息，一方面利于合理配置核心员工，同时针对性地开展核心员工的开发培训工作；另一方面利于企业未雨绸缪，尽早针对未来的人力资源需求做好相应的准备，开展必要的人才招募、培养和储备工作等。对核心员工的合理配置和开发培训对预防其流失具有重要的积极作用，而足够的人才储备保证了企业在核心员工流失发生的时候能够及时填补空缺，减少流失带来的各种损失。 　　在这里需要强调的是，一定比率的员工流动对企业具有积极作用。虽然员工流失可能对企业各方面造成消极的影响，但我们不能因此全盘否定它。合理规模的员工流动，或者说合理的员工流失率，利于企业更新人才，保持活力。因此，企业可以参考所处行业、标杆企业的劳动力流动比率，在开展核心员工的供求分析和储备工作时将这一点考虑进来。 　　 　　二、减少核心员工流失的管理措施 　　 　　留住核心员工，减少其流失，离不开管理学的一个核心问题――激励。按照马斯洛需求层次理论的观点，人的需求可以分为五个层次，由低到高依次为生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。人们只有满足了低层次的需求，才能够追求较高层次的需求。赫茨伯格的双因素激励理论则认为使员工工作满意的因素可以分为保健因素和激励因素。保健因素指的是与工作环境和工作关系相关的因素，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。而那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做激励因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。 　　基于上述理论基础，本文认为我国家族企业针对核心员工流失应该采取多管齐下的应对策略。除了合理的薪酬福利之外，在核心员工的职业生涯开发、工作设计方面也要给予充分重视，为核心员工在企业的成长营造良好的支持环境。此外，健康、积极、广受认可的企业文化和员工关系也是吸引核心员工留下来为之奋斗的重要因素。因此，既要以钱留人，还要以情动人。 　　 　　(一)薪酬福利 　　薪酬是员工对企业进行劳动付出的主要回报，是他们用以谋生和追求高层次需求的手段和基础。在收入有限的情况下，物质激励是最为重要的。因此，要激励人、留住人，最基本也是最常用的手段之一就是合理的薪酬。在一项对中美两国企业员工的需求对比研究中发现，在被调查的美国企业员工中，以“能有所作为，获得自我实现感”作为第一需求的人数最多；而在被调查的中