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我国建筑企业成本管理中误区及对策研究 　　摘要：我国建筑企业在长期的经营活动中，积累了很多的成本管理经验，但这些成本管理方面的经验基本上局限于传统成本管理的范畴，在新的市场经济条件下，已很难适应建筑企业经济的发展，因此必须及时给予解决。 　　关键词：建筑企业；成本管理；经济效益；价值链 　　中图分类号： F270 文献标识码：A 文章编号：20080611014 　　 　　成本管理是建筑企业经济管理活动的重要组成部分，随着社会主义市场经济和现代建筑企业制度的逐步建立和完善，传统成本管理的不适应性也就越发明显。就当前的状况看，建筑企业成本管理中存在着管理误区，这些问题严重地影响了建筑企业的经济效益及建筑企业的可持续发展，必须引起高度重视。 　　 　　一、建筑企业成本管理中的误区 　　 　　当前，建筑企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着建筑企业效益的提高和建筑企业的发展。究其原因主要是建筑企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上存在误区，这样才造成管理上的认识偏差与行为偏差。 　　（一）“谁来管”的误区，即建筑企业内部成本管理主体的确立失误。 　　长期以来，建筑企业一直把成本管理作为少数人员的专利，认为成本、效益都是应由建筑企业领导和财务部门负责，而把各车问、部门、班组的职工只看作生产者，广大职工对于哪些成本应控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，建筑企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。 　　（二）“管什么”的误区，即对现代成本管理对象与内容认识不清。 　　传统成本管理局限于传统的“节约一度电一张纸”的简单狭窄的模式之间，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。目前，很多建筑企业对人力资源耗费缺乏重视，建筑企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不???，二线生产辅助人员和三线服务人员中存在大量闲置人员，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。同时，忽视对人力资源的培养(如对职工进行专业培训)，业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者听任人力资源的流失与浪费，如对人员安排所用非所学，对人力外流无动于衷等，这些都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。 　　（三）“怎么管”的误区，即对适应市场经济要求的管理模式没有确立。 　　首先，建筑企业现时的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前事中控制不力。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实施建筑企业成本控制工程。表现在缺少科学的有实际指导意义的成本计划、成本预算。其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。第三，考核制度不完善，力度不大，达不到调动职工积极性的目的。 　　 　　二、解决建筑企业成本管理问题的对策 　　 　　 (一)拓宽成本管理的范围，将建筑企业的经营活动从内部发展到外部，充分发挥价值链的作用 　　价值链有三个方面的含义：第一，建筑企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与建筑企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给建筑企业带来有形无形的价值，如售后服务这项活动，如果建筑企业密切注意顾客所需完善售后服务，就可以提高建筑企业的知名度从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括建筑企业内部各链式活动，而且更重要的是还包括建筑企业外部活动，如与供应商之间的联系和与顾客之间的关系。 　　 价值链分析与传统成本管理的价值增值分析(Value―added―Analysis)不同。价值增值是从材料的采购开始到产品的销售结束，而且只着眼于建筑企业内部的联系，忽视建筑企业同上游供应商和下游客户之间的联系，使建筑企业在竞争中丧失了了解上下游关系的机会。而价值链分析着眼点从建筑企业内部扩展到建筑企业外部。价值链分析要求将建筑企业价值链置于整个行业价值系统中(建筑企业同上游供应商和下游顾客间各有价值链，且有密切联系，故称之价值系统)，注重建筑企业与供应商和顾客之间的关系以及建筑企业内部价值链中各活动间的联系。改善这两方面的联系，建筑企业便可以获得竞争优势。(1)与上游的联系。供应商与客户的活动进行方式如何影响着建筑企业活动的成本或效益，供应商不仅生产着建筑企业用于价值链中的一种商品或服务，而且在其他方面也影响着建筑企业，例如，供应商发货频繁可以降低建筑企业库存需求，供应商对产品进行检查可以降低建筑企业进货检查的需要。建筑企业通过影响供应商价值链的结构可以使结合起来的活动效益最优，或通过协调建筑企业和供