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打造中国跨国公司 　　 　　打造中国的跨国公司跨国经营―序幕拉开 　　 　　几年前，当海尔到美国办分公司、建工厂时，国内的媒体都趋之若鹜，几乎所有的人都认定，海尔是中国少有的一家如此大胆地踏上美国土地的中国企业。 　　可实际上，中国企业跨国经营的序幕早在海尔到美国之前已经开启。而当海尔真正把人们的目光吸引到这个舞台时，人们开始对正在上演的好戏产生兴趣。中国家电业也因为海尔的“出走”看到了发展的另一条道路―走向海外。 　　康佳将其品牌的电视机销售到了美国，并在墨西哥设厂；TCL在越南和印度与当地厂商合资办厂；创维在墨西哥和土耳其设立了生产基地；四川长虹在俄罗斯、墨西哥和印尼合资办厂…… 　　家电企业的纷纷“出走”预示着中国企业跨国经营的高潮正在涌来。 　　中国加入WTO之后，将会推动这股浪潮以更快的速度前进，从事跨国经营将是中国企业在全球化的世界经济中生存和发展的必然选择。 　　比较优势何在？ 　　康佳、TCL、创维等家电企业跨出国门的实践只代表了中国企业跨国经营的某种方式―选择在相对于中国落后的发展中国家进行投资，由于中国企业的管理和技术相对先进，而且这些国家的劳动力成本又比国内低，对于中国的生产制造型企业而言，这不失为一种明智的跨国方式。 　　广州卷烟一厂（以下简称广一厂）在柬埔寨的投资成功对于这一模式无疑是一个极好的注脚。广一厂对于柬埔寨威尼顿公司的最初投入不过是几台二手设备以及为数不多的资金。但随着柬埔寨卷烟市场的打开，威尼顿公司卷烟的产、销量每年平均增长50%以上。而实际上，威尼顿作为一家有规模配套的卷烟生产企业也是到2000年才基本成形。 　　对于像广一厂这样的中小型企业而言，跨国经营能否成功很大程度上取决于投资地区的选择。“找一个比我们相对落后的国家，在这样的国家，我们的管理、所掌握的技术以及资金都是我们的优势所在。”当我们在国内面临世界级跨国公司的进入时，这一切都是我们的弱势。但我们毕竟也经受了改革开放20年所带来的各种观念以及技术创新的洗礼。在积累了一定的经验后，当我们也走出国门去参??国际竞争时，显然，比我们相对落后的发展中国家是我们首选。 　　 　　选择OEM？ 　　 　　也许格兰仕的OEM之路对于中国的制造业而言，其借鉴意义更为广泛。 　　1997年的亚洲金融危机给格兰仕进军欧美市场提供了一个绝好的机会。昔日在欧美家电市场上呼风唤雨的日本和韩国的家电企业由于国内经济受到重大创伤，声音变得微弱。韩国的家电企业为了尽快回笼资金，不惜将生产的家电产品低价销往欧美市场，结果遭到欧美国家的反倾销调查。而日本则陷于衰退。格兰仕的机会来了！ 　　格兰仕初入国际市场就抢占了20%的市场份额。跨出国门的第一步很成功。然而，第二步该怎么走？做自有品牌？还是做OEM？ 　　“品牌？那都是靠‘金子’堆起来的！格兰仕不过是一家中国的民营企业，虽然在国内还能数得上，可在世界范围内，我们不过是一家小企业罢了，哪有钱自己做品牌？”于是格兰仕决定做OEM。 　　面对格兰仕的成本优势，欧美企业撑不往了，纷纷前来寻求合作。原来在欧美生产的成本为每台800元的微波炉到了格兰仕这里变成了400元一台。如此诱人的低成本，谁都会动心。于是，格兰仕提出条件：把你们的生产线全部搬到我们这里来！我们为你们生产产品，但生产线的支配权由我们掌握。格兰仕如法炮制，微波炉的重要零部件―变压器的生产线，也从日本搬到了顺德。格兰仕所有厂房中的微波炉生产设备几乎全部是从国外搬回来的，而格兰仕的OEM合作伙伴由最初的几十家迅速增至200多家。 　　有专家认为，格兰仕的OEM模式与传统相比有了一定的突破。传统的OEM是对方提供品牌或原料进行加工，而格兰仕不仅要品牌，还要他们的设备。 　　格兰仕副总裁俞尧昌在说到与欧美企业合作时给记者画了这样一个图：顺势而下的阶梯上，顺次排列着欧美、日本、韩国、中国。阶梯的高低代表了各国（地区）在家电领域的总体水平，中国居于最低一级。欧美企业拥有一流的销售网络和一流的品牌，占领的是一流的市场；中国企业拥有一流的成本，却无法进入国际市场参与竞争。而欧美与中国同样面临着日本和韩国企业的市场挤压。 　　把欧美企业一流的销售网络和一流的品牌与中国企业一流的成本相结合，无疑是最优组合。格兰仕在国际上的声望也因为这样的组合而狠狠地提了一把。市场数据显示格兰仕在国外市场的占有率已达到1/3。 　　然而，格兰仕的OEM之路仍有其弱点。成本优势一直是中国制造业最具竞争力的比较优势，可是像格兰仕这样以规模取胜的生产型企业，一旦在我国的劳动力成本上升之后，竞争优势就会迅速丧失。格兰仕现在是全球的微波炉制造中心，是作为别人的生产车间而存在，这种低成本的扩张模式对于格兰仕这样一家正处于成长期的企业而言还是适合的。但是，