第十一章 经营力.ppt

第十一章 营业力 第一节 营业分析框架 第二节 营业的计划组织 第三节 营业的控制 第一节 营业分析框架 1对营业战略的分析：必须凸现公司与竞争对手的差异化、特色化、创新化、领先化和话题化 2对营业管理的分析：对营业过程中的基础设施与管理能力的提升 3对营业组织的分析 4对营业人事的分析 5对营业教育训练的分析 二、逻辑树分析方法 第二节 营业的计划组织 （一）整合营销计划 营销计划内容 营销计划体系 （二）市场营销组织 有效市场营销组织的特征 ：系统性、适应性 市场营销组织的演进(如图) 第一阶段——简单销售部门 第二阶段——兼有辅助职能的销售部门 第三阶段——独立的市场营销部门 第四阶段——现代营销部门 第五阶段——现代市场营销企业 企业进行营销组织再造？ （三）营销组织结构 （四）整合营销组织结构的发展创新 新型组织类型 矩阵式组织 （如图） 营销沟通创新 基于组织发展与变革的营销系统升级 第三节 整合市场营销控制 企业面临着复杂多变的市场环境，选取组织结构的不同必然引起管理形式和管理层次的区别，因此为了保证战略计划的贯彻和实施，管理者必须重视市场营销控制工作 所谓这整合营销控制，就是市场营销管理者用来跟踪企业营销活动各个环节的一整套工作程序，其目的是确保营销活动按期望目标运行 （一）营销控制的作用 调整差距，保证计划顺利实施 这是营销控制最基本的作用，也是实行营销控制最主要的原因。 发现问题，避免事故 营销控制作为企业管理的一个过程应贯穿于企业市场营销活动的始终，并跟踪营销活动的每一个环节，这样有助于及早发现问题，采取有效措施，避免可能的事故。 监督激励，提高效率 通过营销控制可以发现哪些部门工作完成得好，哪些员工的工作效率比较高。如果企业能建立相应的奖惩制度，就可以极大地调动员工积极性，激励他们更加努力地去实现企业的营销目标。 确定控制对象 （三）营销控制的类型 年度计划控制 赢利能力控制 效率控制 战略控制 年度计划控制的方法 销售情况分析 销售情况分析主要用于分析销售额指标的完成情况，具体做法有两种 ：销售差异分析法 、个别销售分析 。 市场占有率分析 分析市场占有率有三种不同的衡量尺度 ：总体市场占有率 、细分市场占有率 营销费用率分析 营销费用率是市场营销费用占销售额的比例 ，营销费用率分析的目的是监督营销费用的支出情况，确保其不超出年度计划的指标。 用户反应跟踪 企业可建立一套用户反应跟踪系统，主要包括以下内容 ：投诉和建议系统 、定期反馈制度 、顾客调查系统 。 分析偏差原因 原因不外乎两种：一种是实施过程中的问题，这种偏差较容易分析；另一种是计划本身的问题。 两种原因通常是交织在一起的，加大了问题的复杂性致使分析偏差原因成为营销控制的一个难点。 要想确定产生偏差的原因，就必须深入了解情况，占有尽可能多的相关资料，从中找出问题的症结。 采取改正措施 提高工作效率是营销控制的最后一个步骤。采取改正措施宜抓紧时间。 有的企业在制定计划的同时还提出了应急措施，这在实施过程中，一旦发生偏差可以及时补救。 很多企业事先没有预定措施，这就必须根据实际情况，迅速制定补救措施加以改进，以保证计划目标能顺利实现。 年度计划控制 年度计划控制的中心是目标管理，即保证企业年度计划中规定的各项目标能够顺利实现。 年度计划控制步骤如下： 首先，管理者应将年度计划的指标分解为每季或每月的指标； 其次，随时跟踪掌握指标的完成情况； 再次，及时发现实际与计划的差距并分析原因； 最后，采取补救措施，调整实施步骤或修正计划。 年度计划控制的方法主要有四种 年度计划控制 * * * * * 总战略 市场战略 商品战略 价格战略 贩促战略 情报战略 服务战略 通路战略 人事战略 1营业战略分析 制度化 It化 权责分明化 速度化 情报化 目标管理化 2营业管理分析 以绩效与能力为导向的组织架构设计 3营业组织分析 人事考核 调薪 晋升 奖金 轮调 发挥潜能 4营业人事分析 工作中训练 工作外训练 自我进修提升 专长训练 战略训练 5营业教育训练 营业分析 为 何 本 公 司 的 某 产 品 的 销 量 会 突 然 下 降 强力竞争者介入 本身问题 顾客本身的变化 1低价品上市 低