K3HR成功案例-深圳中航案例.ppt

战略人力资源 与信息化建设 中航集团HR系统应用效果 公司管理方面： 积极参与公司战略目标的制定。配合集团人力资源的改革。 在员工、经理、管理层中树立良好的部门形象。体现人力资源部门的价值。 人力资源部门为公司和员工创造有效的价值。 企业员工参与到人力资源管理中，员工、经理、总经理等角色的协同的人力资源管理。 配合公司文化建设。 中航集团HR系统应用效果 HR系统应用方面： 员工的绩效考核在集团总部全面的应用，员工、经理、管理层在系统实现绩效考核日常管理工作 。 在整个集团的人事数据的收集，集团总部随时查看企业的人员状况信息。 人力资源的业务流程充分的应用。主要应用的人事事务为：请假，转正等，规范了人事的业务流程。 招聘和培训的应用。 中航集团HR系统应用效果 人的观念转变方面： 员工市场意识增强，具有危机感等方面； 打破“求稳”心态. 员工积极参与公司目标传递不下去，具有“压力”感， 工作模式的改变，提倡科学的创新意识。 * 深圳中航集团 人力资源部高级专员 张澜 集团介绍 深圳中航集团经过二十多年的开拓创新和不懈努力，目前已发展成为集高科技工业制造、地产物业酒店、进出口贸易、百货零售和金融证券为一体的综合性企业集团。集团拥有中航实业、深天马、飞亚达、深南光等四家境内外上市公司；拥有深南电路、江南信托、江南证券、中航地产、天虹商场、中航商贸、中航物业、格兰云天、上海宾馆等一批在行业和地方具有影响力的骨干企业。 以人源动的 战略实施能力 事业理念体系 战略人力资源 职能人力资源 战 略 使命 愿景 核心价值观 战略规划 绩效指标 队伍建设 文化建设 架构流程 战略目标 重塑战略人力资源观 要在日益激烈的市场竞争中取胜，要实现集团新的战略目标，核心的问题在人，在于人的观念转变和人力资源管理体系的支持。但现有的人力资源管理体系已经严重滞后，所以必须改革。 集团总部定位为战略控股公司，对主要投资企业的示范作用极大，以此为“点”推进人力资源改革，能起到影响“面”的效果。 人力资源管理改革（1/2） 面向市场和发展，基于集团总部的定位，梳理集团总部的功能和流程； 划分职位族，梳理岗位，设计职位，对职位进行评估，建立基于职位的基本价值体系； 基于职位价值体系，考虑外部市场、任职资格、个人绩效等因素，建立具有激励性的薪酬体系； 建立并推动绩效管理体系的运转； 过程中通过培训、研讨等方式，提高管理者、员工水平并促进其观念转变； 搭建一个整个集团HR管理信息化平台。 人力资源管理改革（2/2） 问题 人员信息分散，查找困难。人事事务工作消耗掉人力资源部大部分的工作时间； 大部分员工无法了解自己的绩效情况，无法对薪资福利详 情进行了解； 组织的绩效目标无法及时传递到员工层面； 领导所需要的人力资源决策信息收集困难、整理困难、分析困难，公司的人力资源决策常常具有一定的滞后性。 构建人力资源信息系统的必要性 为了在集团范围内进行统一的人力资源规划，实施人才统筹引进、培训和开发，必须要能准确实时掌握集团人力资源信息，构建集团人力资源管理信息系统成为了必要的前提。 为配合集团总部人力资源管理改革，更好地顺利实施新制订的绩效考核办法、薪酬福利体系等人力资源管理制度，较为先进的人力资源管理信息系统的建设显得尤为必要。 实施集团人力资源管理信息系统可以帮助集团企业提高工作效率、规范工作流程、提升人力资源管理理念和管理水平、更好地服务于集团整体战略。 HR信息系统选择标准 软件是否蕴涵了先进的人力资源管理思想； 需求满足的适应性和先进性； 软件商的实力和可持续发展能力； 软件系统的整体性价比； 实施过程（1/2） 2002年3月-6月，人力资源部与国内HR软件供应商开始接触； 2002年7月，人力资源部根据当时的集团实际情况，决定采用“总体规划、分步实施、适时推广”的原则，提出了集团人力资源信息系统的初步解决方案（V1.0）； 2003年3月，根据集团对推进信息化建设的新要求，人力资源部在上述方案的基础上，与金蝶公司进行了再次接洽； 2003年7月，提出解决方案（V2.0），与第一版的方案相比，第二版的方案采用“整体规划，顺序推进”的原则，取消分步实施，加快了集团整体人力资源信息系统的实施进度和力度； 实施过程（2/2） 2003年10月，项目正式签约； 2003年11月-12月，进行集团总部人力资源信息系统调研工作，构建绩效管理模块； 2004年1月-5月，完善绩效管理、薪资管理、集团总部人事管理模块； 2004年6月-至今