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对中层管理者如何要求 (共2篇) 对中层管理者如何要求有人说，中层管理者就是夹芯板，两头受气，最难干了。基层员工说：你们只听领导的话；高层领导说：你们成了基层员工的代言人，与领导对抗。 这一现象说明，中层是至关重要的，承上启下，对下，他们是领导者；对上，他们是执行者。角色感拿捏起来比较困难。我在中国银行分行行长、神华集团子公司领导人、中海化学分子公司领导、蒙牛中层干部等150多次培训班和特训营中与2000多人次探讨中层角色的时候，他们提到的角色定位至少包括以下四个特征： 承上启下；完成目标；理解上级；帮助部下。 在2012年的一个项目调研中，客户方的总经理跟我说：“周博士，我们这里的中层干部，那些区域经理，似乎就知道上传下达，认为只要把领导的指令传达下去，他们的任务就完成了”。 这是最令人尴尬和担忧的一种角色认知。 一般来说，中层管理者是指企业的部门经理或者大型企业集团的分子公司领导者，因此，中层是个相对的概念，他们在自己的地盘中可能是最高的领导者。在本书中，只要你还有上级（不包括董事会对CEO的约束与管控），而且有下级，我们就视同你是中层。 正是由于中层定位的相对性，角色认知困难的多，可是这又是从基层到高层的必由之路和管理过程的必由之路，任何高层的指令和目标都要通过中层传达到基层，形成执行过程。在《亮-剑》（老版）中，成为俘虏后当上我军军校教官的国民党军官在课堂上诠释力量看起来弱小的共-产-党军队为什么会战胜貌似强大的国民党军队时，他说了一句话： 在国民党的系统中，是天才制定战略，交给蠢材去执行的。 这里的“蠢材”就是讲中层不得力呀。 鉴于中层在管理过程的如此重要，我早在2004年的课程和书中就称中层为执行过程的“腰”。这个“腰”如何发挥作用，成为更加坚挺的中流砥柱呢？ 首先要盯住自己的一亩三分地，也就是所谓盯住线，如果自己的耕地荒了，就是帮了更多的人，你这个中层也是不合格的，最多被评为一个“好人”。那是不是说，中层就只关心自己的部门业绩了。不完全是，如果你是营销负责人，你就要对营销领域发生的一切事情保持敏感度，对于任何营销的任何事情保持密切关注，对于任何成交的行为都要保持百分百的关注和投入。比如，一个财务部门的负责人，基本的要求就是将本部门的事情做好，账不能记错、票据不能有问题、现金要管好，高一点的要求，那就是要把预算做好、财务管控系统要建立并健全，再高一点的要求就是对融资和投资要有自己的能力和见解，并参与其中。这些都是岗位职责的要求，无非就是大公司和小公司、高级和一般财务负责人的差别，但是要成为优秀的财务负责人则不仅仅是关注这些职责，而是要关注财务这条线，凡是与公司财务有关的，都要打起十二分的精神加以关注，并与公司财务方面的主管领导保持热线沟通，如其他部门对于资金运用的建议、营销回款的关注、公司成本的精细化分析、国家相关会计、税收规范，以及银行贷款政策的变动、优秀财务管理人才的选拔和任用等等，这些都不能等着领导人要资料和数据。 我并不是说，这些中层不去关注公司的整体，而是强调首先关注点，如果一个中层管理者连连自己的这条线都关注不到位，又怎么能管理到位呢？ 我们公司有一位合伙人担任几个咨询项目的总监，在洽谈项目的同时，更是紧紧盯住自己控制的几个项目，时时地与一线的项目经理和咨询师保持热线沟通，同时定期不定期的道客户那里处理客情关系，并就客户关心的问题进行现场处理，不仅项目都能够按期完成，客户满意度也比较高；另外一位合伙人也担任了几个项目的总监，但自己关注的点太多，又是参与某些产品的研发，又是关注其他的事情，与客户的交流仅限于表面的客情关系，与项目组内部的沟通也是蜻蜓点水，甚至将主要精力放在了某一个项目上，几乎成了第二项目经理，顾此失彼，结果导致了有些项目出现了拖期，一些项目的客户满意度较低。他管理的那条线也出现了种种问题。 因此，无论是管理着多少人，无论是你的管理范围有多宽，只要你是中层，你就必须把你管理的这条线盯好，既不能仅仅盯在点上，对于影响整条线的问题视而不见、见死不救，又不能整天盯着线外的很多事情，看起来很具有“大局观”，很热心，其实是不落地、不专注的体现。 其次，做教练，指导部下成功完成目标。缺少指导的下属是很难完成预期任务的，仅仅靠下指令是不够的，下指令是开始，而不是过程，更不是结果。一位优秀的中层管理者都应该是一位优秀的教练。这个教练应该做什么呢？我在培训现场一直强调：管理者成为教练就是要做好3 + 2。 3：定目标（明确具体的执行目标）、定规则（游戏规则和奖罚规则）、定位置（做什么） 2：充分训练+资讯分享。 从此可以看出，教练是管理过程中指挥协调的一种方式，强调了指导、辅导并帮助下属完成任务和成长的特征，尤其是知识型组织。但是，这其中提请注意一种似是而非的倾向：把当教练与做老师等同起来了，教练