绩效管理Performance Management Training - Chinese.ppt

* 实现有效指导的步骤 说服人员同意问题的确存在 对结果的感知 个人后果 相互讨论选择性的解决方案 相互同意需采取的行动 跟踪执行 认可成就 什么时候？ * 指导 识别优良的绩效 行为必然影响结果 雇员最高限度地参与 对行为的反馈 识别改变需要 对行为的责任是雇员的责任 与雇员的利益息息相关 你也必须致力于争取高绩效 赞扬雇员的成就 成功消除令人不满意的绩效的 必要条件 * 绩效评估 想到什么？ 年度回顾 正式手续 更多工作 !!! 你经历的评估怎么样？ * 绩效评估: 优良评估的要素 每季度进行评估 我们是否步入正轨、我们的方向是否正确 发展 反馈定期提供 提供意见的机会 * 检查你所预期的 有效的“一对一” 定义会议目标 专业而简炼 促进双向水平集合 重新连接到发展轨迹 角色调换 / 反省 / 聆听 制订计划，计划包括所有权 巩固力量及成果 在良好情况下结束 * 绩效评估: 准备 评估之前: 准备进行双向讨论 共享主要成就 预先通知: 时间及地点 评估期间: 建立亲善关系 评估之后: 将发生的行动计划 正在进行中的新目标 * 单元六 小组拓展 * 形成 激荡 规范 表现 小组生活周期 6 * 单元三 绩效管理 * 绩效管理 绩效规划 设定目标及标准 设定计划以实现目标及标准 收敛领导风格 * 设定清晰目标的目的是什么? 测量手段 明确的期望 * 绩效目标的好处 激励士气 规划 区分优先次序 * 目标必须: 写得好 可达 明确及可衡量 可让完成任务所需要的工具存取 * 依据期望的管理 经理确保雇员知道其期望 制定成功的基准 解决 “我不知道”综合症 会议、职业道德、报告 “尽管面对挑战，需取得成效” * 商业计划细节 我在发展轨迹上的什么位置？ 我做对的是什么？ 我应该在什么方面进行工作？ 我今年的专业目标是什么？ 我今年的个人目标是什么？ 我需要什么工具才能成功？ 将你将怎样达到及超越这些目标分解为细目 * 绩效管理: 经理的任务 确定清晰的优先次序 雇员有权知道 组织工作 雇员会议 反馈 雇员的责任的重要性 工作标准 * S: M: A: R: T: 明确 可衡量 可达到 实际 有时限 SMART（明确、可衡量、可达到、实际、有时限）标准 * 绩效目标的类别 例常目标 职务的基本责任 对组织的承诺 问题解决目标 根据分析 对组织的改进的承诺 * 绩效目标的类别 创新目标 提高目前的绩效水平 应用新概念，以便主动地预期 发展目标 主动地处理知识水平 / 就绪水平的问题 绩效反馈 /审查 * 绩效管理: 定义雇员的责任 定义职位 确定关键活动 确定权力级别 设定具有下列特性的目标： 明确 可衡量 可达到 实际相关 有时限 * 这适用于你和你的下属 它是一份契约 !! 绩效管理 * 反馈 单元四 * 我们的成功的钥匙 反馈 * 反馈行动: 工作汇报 对正面及负面反馈有什么感触？ 工作汇报怎么给予负面反馈？ 工作汇报又怎么给予正面反馈呢？ 行为差异是什么呢？ 那么在工作场所怎么样呢？ * 反馈: 我们需自问的问题 你是否向你的人员提供反馈？ 提供反馈的频繁程度如何？ 你提供什么类别的反馈？ * 反馈: 定义 “反馈”一词来自1920及1930年代正在进行发射导弹工作的电机工程公司 导弹中的器件提供关于它们的精确坐标的反馈 根据所述反馈，他们能够对导弹投射对象进行调整，使导弹击中其目标 * 你是否击中目标？ 目前的绩效 期望的绩效 差距 绩效目标 * 反馈: 有效反馈的特性 它明确 它集中于行为 它集中于接收者的需要 它针对可改变行为 它是信息的共享 它适时 它涉及接收者能够使用的信息的量 它关注的是：说或做的是什么，或怎么做 - 而不是为什么做 它受审核 * 正面反馈过程 最先说明 - 告诉人们你将讨论什么 立即赞扬观察到的才能 做到明确 - 共享努力怎样对：（底线、细节、短期/长期组织利益、人员）产生积极影响 停顿：让他们对他们的努力感到舒服 问：什么使得你这么成功？ 让个人自我称赞 重述积极行为 通知经理正确的能力水平 向个人表示感谢，并鼓励继续努力 * 纠正性反馈过程 纠正性反馈的第一半: 立即提供反馈 做到明确 - 共享他们的努力怎样对：（底线、细节、短期/长期组织影响、人员）产生积极影响 问：“你/我们必须做什么以防止这些问题再次发生？” 停止并聆听 纠正性反馈的第二半: 提醒他们关于他们对组织的价值 重申你对他们的关怀 - 而不是他们的绩效 感谢个人，并鼓励继续努力 在纠正性反馈结束时认识到 - 纠正性反馈已经结束！ * 反馈: 概要 不间断地提高有效性 双向沟通 重行为，而不是人物个性 叙述性 对 判断性 重现在，而不是过去 共享 - 而不是提供咨询 拓展新选