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零售企业管理三大心理 全食超市与众不同的做法 《韩非子-八经》中曾经对领导管理的境界做过精辟的概括：下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。 　　与此同理的是，在企业管理中也同样存在着三重境界：尽己之能、尽人之力、尽人之智。 　　首先，我们来看第一重境界尽己之能。 　　所谓尽己之能就是管好自己，干好自己的事情。处于这种境界的领导有两类，一类是刚愎自用型，这种领导自视甚高，目中无人。他们往往认为自己所想的都是正确的，自己所做的都是英明的，基本不去倾听下面的声音，也很少倾听来自周围同行或合作者的声音。他们常常一意孤行，直到酿成大错才悔之晚矣。这种人充其量只是发挥了自己的才干而已，他们或许能够认识到自己的能力与潜能，但是对个人能力的边界却抱有不切实际的幻想，最后变得无法与人合作，成为孤家寡人。 　　另一类是优柔寡断型，这种领导缺乏影响力，在影响别人方面类似于扶不起的阿斗。他们不能对事物进行很好的分析判断，也缺乏与人沟通的能力，无法有效地去影响别人，所以最后除了自己领导自己，做埋头苦干状以外，别无他辙。 　　目前在零售企业这两类领导都已经很少见到了，即便有些略带有这种倾向的，其特征也不是那么明显了，可能在以前的国企中我们会见到这种所谓的领导多一些。 　　其次，我们来看第二重境界尽人之力。 　　所谓尽人之力，就是制定科学的工作计划，制定规章制度和流程，通过严格的奖惩激励来督促下面的员工予以实施，使得员工的工作时间都能够被充分利用。 　　达到这种境界的领导可谓比比皆是，我们周围的领导中99%以上都是处于这种境界。这种领导有着基本的判断力，善于对事物的发展方向做出洞察，也善于根据事物的发展阶段做出规划，并将规划变成每年每季每月每周每日的计划，而员工则在他的宏伟计划中充当一颗螺丝钉的角色，他所做的一切便是如同管理学中泰罗制所描绘的萝卜加大棒的模式。 　　虽然这种境界相对于前一种尽己所能的境界来讲已经不知要进步多少倍，已经能够感受到团队的力量了，不过，这一境界的局限性也是很明显的：团队成员之间的配合还不可能做到默契，团队成员对于自身潜能的认知还停留在比较浅层的阶段，离员工潜力的发挥还有很长的路要走。 　　企业中科层组织架构的确立，客观上已经为这种领导模式设下了陷阱，很少有人有能力走出这种画地为牢的境地，去开创一个自由的、富有活力的、具有高度创造力的团队。 　　最后，我们来看第三重境界尽人之智。 　　所谓尽人之智，就是能够充分发挥部属及合作伙伴的聪明才智，资源的利用已经不再停留于表层，而是能够深入到内部潜能的挖掘利用了，这显然是进入了一个最高境界。 　　老子所描述的无为无不为的境界即属于尽人之智的境界。从表面看来，处于这一境界的领导人似乎还不如第二境界的领导者，他们并不亲力亲为、事必躬亲，也并不喜欢对下属过多地指手画脚，而是放手让下属去干。他们已经不是靠制度规章这些硬杠杆去表面上约束下属了，而是通过价值观的统一来渗透到员工的内心，使得每一个员工都能够心悦诚服地追随着他。 　　显然，在这种境界中，不仅领导者是自由的，部属也是自由的。他们不必被强制去执行一些次优的、甚至是很平庸的决策方案，而是能够充分地发挥自身的主观能动性，同时充分利用公司的一切资源，按照最优化的思路去设计方案，然后予以执行落地。我们从下面的美国全食超市的案例中，就不难体验到这种尽人之智境界的魅力。 　　我相信，用不了多久，在中国做到尽人之智的企业将会越来越多，因为中国文化是追求和谐、追求求大同存小异的，也是最重视人的潜能开发的。 附案例：美国全食超市公司（来自《联商网》） 　　员工自我掌控并决定自身的成败 　　在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。精练的授权型团队被赋予零售业中空前的高度自治权。每个门店约由8个团队组成，他们对门店的各个环节进行管理，从海鲜食品到食品制作再到收银。 　　按规定，每位新来的同事都会被分配到某一团队，通过4周的试用，团队成员投票决定这位新同事的命运新同事必须获得2/3以上的赞成票，才能获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程适用于所有的应聘者。全食超市相信，关键的决策问题，应当由那些受该决策结果影响最大的人做出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。 　　这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。以商品选择为例，团队领导与门店经理商量之后，可以自由决定采购的商品品种及库存，这与传统的超市运作方式大相径庭。传统的超市采购决策由公司总部采购部门做出，并且明确规定各门店经营的产品。此外，大型食品制造商为了让它们的商品占据货架，通常需要支付大量的进场费。 　　然而，在全食超市，没有任何一个总部的管理人员会坐在办公室里决定货架上应该陈列