11章组织结构与设计2学时.ppt

第十一章 组织结构与设计 第一节 组织结构的主要议题 专业化分工与整合 专业化分工与整合 专业化：1776，亚当·斯密《国富论》 组织内职能分工：水平分化、垂直分化、空间分化 专业分工的三个原因： （1）工作单一、提升熟练程度 （2）节省转换时间 （3）促进设备的改良 命令链 命令链：组织内自上而下的职位和权力关系——自己向谁报告、谁想自己报告。 清晰的命令链有助于明确职责、任务的完成，但也有负面作用 分权与集权 经营环境的稳定性 基层管理者的独立决策能力与经验 决策的重要性 组织在区域上的分散性 决策的有效执行对下属的依赖性程度 正规化 正规化：在组织内部，工作实行标准化的程度。 正规化程度越高，员工自行决定工作方式的权力越小。 管理幅度与组织层级 管理幅度：又称管理跨度，管理者有效地监督和指挥的直接下属的人数。 影响管理幅度的因素： （1）下属人员的素质 （2）分权力度 （3）计划的完整性 （4）任务环境：变革、工作条件、任务本身 （5）管理者的素质 管理幅度与组织层级负相关 第二节 组织结构类型 一、影响组织结构的因素： （1）环境不确定性 （2）战略 （3）技术 （4）规模 （5）组织发展阶段 二、组织结构的类型 （一）运营导向的结构形式 最终目标：效率最大化 运营导向的结构的特点： （1）更加专业化的分工 （2）组织的权力主要集中在高层管理者手中 （3）组织的命令链是直线的、单一的。 有利于运营的结构形式 （1）按职能划分部门 按职能划分部门的优缺点 （2）按区域划分部门 按地区划分部门的优缺点 （二）创新导向的结构形式 创新导向：需要的是沟通、交流，是所有部门的协调。需要打破边界、实现整合。 常见的三种： （1）按顾客划分部门 （2）按产品划分部门 （3）矩阵式组织 （1）按顾客划分部门 按顾客划分部门的优缺点 （2）按产品划分部门 按产品划分部门的优缺点 （3）矩阵组织结构 矩阵组织结构的优缺点 二、组织结构的发展趋势——跨越边界 （1）垂直边界 （2）水平边界 （3）外部边界 扁平化——跨越垂直边界 传统思维：金字塔结构 发展至今，层级功能失调： （1）反应时间迟滞 （2）应对变化的僵化 （3）客户的疏远 扁平化结构： （1）信息共享 （2）权力下放 （3）发展员工能力 （4）匹配激励与目标 海尔扁平化结构图 网络化——跨越水平边界 水平边界的局限——专业化烟囱 局限： （1）分割的势力范围 （2）反应速度慢 跨越水平边界： （1）从结构转向流程 （2）以客户为中心 开放化（网络化）——跨越外部边界 外部边界的局限 （1）战略和计划都是独立制定的 （2）限制信息共享与协调问题的解决 （3）资源利用低效率 外放的对象 开放的形式： （1）举办客户和供应商会议 （2）建立贯穿价值链的专业小组 （3）共享技术服务 组织结构的变化趋势 1、组织结构扁平化； 2、组织结构柔性化； 3、组织界限模糊化； 4、组织管理知识化； 5、组织运营信息化； 6、持续学习成为关键能力。 总经理 销售部 市场部 技术部 生产部 软件部 综合部 1994 联想电脑公司组织结构 如何带队伍 组织结构及岗位 联想电脑公司95年组织结构图 总 经 理 室 市 场 部 综 合 管 理 部 技 术 部 生 产 部 物 控 部 商 务 部 软 件 部 销 售 部 * 命令链 分权与集权 正规化 管理幅度与组织层级 总经理 助理 人事 营销 工程 生产 财务 市场调研 广告推广 销售管理 销售 工程管理 原始设计 包装 质量控制 生产计划 生产工艺 采购 设备管理 财务计划 预算 成本会计 统计 环境适应能力差 便于高层进行严格的管控 过度专业化，限制了管理者的全面发展 有利于专业化的提升 职能边界明显，不利于沟通 合理地反应职能需要 缺点 优点 总经理 营销 人事 采购 财务 中国 欧洲 北美 非洲 南美 高层管理更加困难 有利于培养全面的管理者 难以实现规模经济 保持对当地市场和问题的敏感 全面人才的限制 权利下放 缺点 优点 总经理 社区银行 业务 合作银行 业务 工商银行 业务 农业银行 业务 运营效率不高 促进产品创新 运营压力比较大 实现跨职能合作 协调顾客矛盾需求困难