车间2012年工作总结.docVIP

车间2012年工作总结 一车间是生产部一号车间，锂电池隔膜。在过去的一年中，生产部一车间在上级领导的大力支持和全体员工的共同努力下，圆满地从一个新车间转变成为一个精英车间。在此，我对一车间一年来的工作给予总结，同时祝愿我们公司明年更上一层楼。下面我从以下几个方面对一车间2012年的工作进行总结。 一、2012年的工作 1、产量方面 一车间2012年全年生产产，而且前几个月产量较低，在100万㎡/月左右，5月份之后产量比较稳定，基本上在125万㎡/月左右（12月份年度检修，除外）。说明了前几个月生产不是特别稳定，在这几个月的不断摸索下，生产基本趋于稳定，5、6月份的产量都在120万㎡以上。7月份为了响应公司的质量月活动，一车间积极配合技术等部门，摸索各种参数以达到最好的质量。为此，生产线速度由原来的20m/min降为17m/min，但是仅仅7月份当月的产量受到影响，以后的几个月的产量不但没有因为生产线速度降低，反而稳步提高。（如图） 2、质量方面 全年生产的产品质量是逐月提高。通过对车间环境持续不断的改善，保证了最基础的生产环境，结合辅料车间对原料的改进，瑕疵数量明显减少，第一季度为2000个/1000米，第二季度为1200个/1000米，第三季度为500个/1000米，第四季度为200个/1000米，数量减少了10倍，大大提高了产品的质量。通过对工艺参数的摸索，调节温度、速度、速比等参数，定期清理模头以及对停开机时的温度控制，减少了产品的薄厚带和纵道，厚度的均一性得到了明显的改进。年初时生产的产品，厚度偏差在0.6左右，导致分切成品率较低，8月份的厚度偏差在0.35左右，大大的降低了厚度对最终产品质量的影响。3、生产稳定性 2012年对生产线的速度、温度、压力等参数进行优化，使生产线的速度、温度、压了等参数波动范围大大降低，保证了生产的稳定性。上半年车间破膜次数为238次/月，下半年破膜次数为110次/月，尤其是第四季度，破膜次数仅仅为63次/月，减少了因破膜产生的短膜，也减少了破膜浪费的时间，提高了生产效率。通过对精过滤包网方式进行了更换，以及对原料的改进，换精过滤的周期也大幅度增长，由原来的15天一换延长到现在的45天一换，换精过滤的时间也由原来的1.5h减少为现在的0.5h，从而减少了因换精过滤浪费的时间，大大地提高了生产效率。 4、人员管理方面 新的企业，车间也是新的车间，老员工也仅仅是在调试时期参与进来的，总共接触生产操作不到两个月，大部分还是新员工，怎么让员工熟悉操作是一大难点。 ①我们车间实行“传、帮、带”的培养人员模式，实行民主选举班长的方法，将优秀人才提升为班长，突出班组长的作用。同时通过对班组长的集中培训，让班组长利用班前班后会把自己所学到的东西传授给各自的组员，并在实际的操作中给予指点，通过“我做你看、我和你一起做、你做我看”的三步走方式，让每个员工在最短的时间内掌握本职岗位的操作技能。 ②为了给二期培养熟练操作工，我们车间在员工熟悉本职岗位工作时，对其进行调岗，让他们熟悉每个岗位，并在调岗的过程中，发现每个员工的优缺点，看更适合哪个岗位，以便物尽其用、人尽其才。 ③实行岗位责任制，让每个员工都了解岗位工作的责任和重要性，让其对自己的工作负责。 ④在班组内部设定副班长，副班长辅助班组长管理、监督工作，副班长由班组长任命，由平时表现积极的员工担任，其薪资不变，既加强了班组长的管理工作，有不增加成本，最重要的是让班组内部形成了标杆，增加了大家的争上游的比拼心里，从而实现车间人员的良性竞争。 ⑤对不同岗位不同等级员工的产量奖设置系数，使其差异化，充分调动员工相互竞争的积极性。 ⑥优化岗位，部门重组。6月份通过与品保部IPQC的合并，让生产人员参与测试工作，从而减少4员工。12月份又经过优化，把测试的工作完全转给主线生产人员，又减少4名员工。合并物料员和文员岗位，又减少一名员工。为车间后续的成本控制打下了良好的基础。 ⑦提出专门的人员对生产部内部3个车间的6S进行推广。从而在生产部内部建立起监督、反馈、改进机制，从而保持良好的车间环境，提高人员素质。 5、现场管理 以6S为现场管理的基础，对车间的各个区域进行划分，标识，并配合公司的6S检查和生产部内部的6S专员的监督，推行看板管理、目视管理等一些管理手段把车间的现场整理的有条不紊。 ①实行看板管理。在车间增加看板、宣传标语等。让大家时刻都能感受到车间的工作氛围，从而约束自己，提高工作效率。 ②推行目视管理。通过看板来通知事情，让大家在最短的时间内就知道通知的内容或者奖惩情况，便于信息传递的时效性和管理的透明化。 ③标准化作业。通过制定作业标准，来约束员工操作的随意性，从而增加操作的精