长沙润隆华通用机械有限公司运行方案.doc

长沙润隆华通用机械有限公司运行方案 一、背景 长沙润隆华通用机械有限公司自1999年创建以来，通过几年的发展，现已初建规模。但近些年来受国内经济形势影响，行业整体利润率低下，而自身缺乏核心产品，都是给别的公司做配套，承接业务利润率不断下降，加上内部消耗严重，管理上也存在诸多问题，导致近几年来利润不断下滑，公司面对严峻考验，因此，改革公司运行流程，减少浪费，压缩成本，通过提升体制活力提高员工积极性与危机意识，开源节流，通过提升公司利润水平从而提升公司市场竞争力势在必行。 二、改革思路 通过笔者近半年内对润隆华的了解和目前所处的状况，建议初步从总经理领导下的部门负责制与项目制作为前期运作方式，通过试运行的效果确定主营业务方向后再逐步调整公司发展思路与步伐。整体改革在2013年2月25日前完成，具体进程如下： 顺序 任 务 完成时间 责任人 1 公司改革思路与公司中高层谈话 1月18日 司马炎 2 设计组织机构，定员定编 1月24日 司马炎 3 根据业务单元组建项目部 1月24日 王军 4 部门定员定岗定岗位职责 1月30日 各部门负责人 5 各项目部成员确定，拿出激励方案 1月30日 各项目负责人 6 改革方案试运行，发现问题后交流调整 2月15日 管理层 7 流程固化，财务审计成果，董事会验收 2月25日 总经理董事会 三、组织结构设计 润隆华通用机械有限公司组织结构设计 四、薪酬及人员计划 公司以项目组为生产单元组织生产，其它职能部门负责业务开拓及协助项目组完成项目任务，并对项目的人财物的管理进行指导、协助、协调、督导、审计。 人员分为三类，各类具体薪酬计划如下： 公司管理人员：公司管理人员由各部门报人员计划，报总经理审核批准，基本工资由公司发放，分部门的管理效益情况分月度、季度、年度根据公司的整体效益进行奖励； 项目组人员：项目组根据业务定单量自行组建项目实施人员，并报出具体的薪酬方案报公司相关部门审核，总经理批准后方可实行。项目组按合同金额预提20%管理费上交公司，项目审计人员对成本进行审核，根据业务具体情况制定项目组利润分配比例，制定出项目的考核金额。在项目验收完成前所需要资金向公司借支，但公司要对分发资金进行控制，不可超过实际考核金额的产值的90%（前期需要材料除外）。项目清算后的利润需留40%以上作为项目间隙期人员工资和下个项目的启动资金。 举例说明如下：公司以100万合同金额承揽了某项定单，根据项目审核的结果，成本预估为50万，项目组上交管理费20万，预计项目利润为30万，考虑项目的具体完成周期情况等，项目组上交利润15万，则公司对项目组的考核基数为65万。则项目组实际产生的利润由项目组进行分配，上报分配方案经审核批准即可。但在项目实施过程中，其资金使用量不得超过65万中实际完成产值比例。如其某月底完成合同产值的50%（50万），那作为项目组最多只能占用公司资金为32.5万。项目清算完成后实际利润为20万，但最多可以清算后发放的资金为12万，另8万留作下个项目的启动资金或项目休息期人员的工资发放，包含养老保险等。 3、项目借调人员：根据项目的大小及规模，如果项目需要专属的管理人员，必须优先向公司借用管理人员，借用期间的工资及奖金由项目组发，并向公司交纳1000元/月的借调费。项目清算后还回公司。如果项目需要从公司借用兼职的管理人员，则公司发基本工资，其效益工资由项目组发。 五、项目组的组建及解散 项目负责人可以内部竞聘产生，也可以由公司指定或外部招聘，优先使用公司在职人员。项目组根据项目实施工程进度向公司上报人员计划，优先使用公司在职人员，优先借调公司管理人员。根据项目大小报公司申批后组建项目组。定单任务完毕后，款项全部结清，组建了新的项目组后原项目组自行解散。 总经理（负责全面） 副总经理（主管基建） 财务部 仓库 会计 出纳 项目成本会计 质量技术 项目技术员 项目技术员 项目技术员 生产厂长（项目协调） 项目审计员 机加车间 模具车间 项目辅助班组 远大主板项目组 湘电产品项目组 长泰产品项目组 门卫保安 食堂卫生 营销接待 采购组 运输组 生产调度 技术办公室 质检模具食堂 仓管后勤门卫 助理 综合办 采购运输 基建部 益阳分公司