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怎样做好一个中层管理者 (共2篇) 怎样做好一个中层管理者中层管理者在企业里起着承上启下的作用，是企业管理的中坚力量，是企业员工的直接管理者，在企业里既是领导又是下属的角色。中层干部都有一定的专业技能，都具备责任心和主人翁精神，然而，很多中层干部的管理水平较弱，导致整个公司管理水平低下，突出表现在以下几个方面： 一是向下错位，忙于具体事务，成为一个大办事员。有些中层干部不懂得如何激励与授权，事无巨细，大包大揽，干了员工应做的工作，整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动；不仅易造成下属有依赖感，使下属不能充分发挥积极性与创造性，同时员工也得不到锻炼，技能难以提高；有时还使员工无所事事，没有进取心，只会机械地操作。中层干部单打独斗，团队整体执行能力就偏弱，使整个团队的工作质量和工作效率不高。中层干部忙于具体事务，本该中层做的规划、计划、总结等就交给了分管领导，分管领导就不得不成为部门经理，导致整个公司角色错位。 二是规划能力偏弱，公司经营决策和领导意图不能有效地得到贯彻执行。有些中层领导计划能力不够，走一步看一步，做到哪里算哪里，工作重点不明确；总结能力不够，不能针对实际情况，及时修正整体工作方向。 三是思想僵化，没有创新意识。有些中层干部的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，认为自己只是打工的，企业的效益、单位的形象、公司发展与我无关。很多问题视而不见，不能发现问题，更不能解决问题。问起来，过去一直是这么做的，现在还是这么做好像没什么不对，最后，习惯成自然。 四是固步自封，没有学习意识。有的中层干部不能正确自我认知，认为在这个岗位上我专业技能最强，好像这个位置就非我莫属；有的干部学习意识淡薄，不知道外面的世界已发生的变化，不知道外面的技术水平已经提高、技术标准已经更新，例如粗铜分析的国家标准早就有1995年版本，而我们还在使用1985年版本，整整落后了十年；有的干部自认为还不错，自我感觉良好，不知道过去曾经是徒弟的竞争对手，如今无论是规模上，还是在管理水平、操作水平上，都已经远远超过了我们。不愿学习，羞于请教，得过且过的思想比较严重。 五是有些中层干部做老好人，不能坚持原则，不敢得罪人，有问题当面不讲背后嘀咕。中层管理干部不同于一般员工，我们素质的高低会在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的程度。因此，我们要养成良好的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，言出必行、主动创新、全力以赴，具有务实并且积极的态度。 中层管理人员是组织机构里的中坚力量，兼有下属和领导者的双重身份。作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。管理者不是天生的，我们可能因为学历高、资格老而升迁，也可能因为优越的技术水准、良好的人际关系而升迁，更可能因为某次功劳、某人提拔而升迁。然而，中层管理人员不再是技术顾问，也不容靠自己的能力和条件独善其身，而必须扮演领导者的角色，担负起团队绩效的责任。也就是说担任中层领导的起因并不能保证胜任中层领导的职务与工作。这就是为什么大多数的优秀员工在升任中层后，不能适应角色及任务的原因。管理学上有一个著名的彼得原理告诉我们：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。那么，怎么才能成为一个真正称职的中层管理人员呢？应做到以下几点： 第一，做好角色定位 对高层而言，中层管理者要做到： 一是服从者。作为高层管理者的下属，中层首先要做到的是服从。而服从意味着对企业价值观的认同和对高层的信任。 二是执行者。中层的一个重要职责就是把高层的决策化为执行力。将决策层的思想不折不扣地传递下去，把决策层的决定不折不扣地执行下去，是中层义不容辞的责任。 三是协助者。企业中无论高层、中层还是基层，都是为了一个共同的目标而努力，因此，中层对高层而言，也是重要的协助者。 对下属而言，中层管理者要做到： 一是计划者。将高层的要求化为切实可行的工作计划。 二是指挥者。指挥下属各负其责，对计划进行实施。 三是监督者。在计划实施过程中进行必要的监督，确保计划正确实施。 四是激励者。通过对下属的培训与激励，使其在工作中成长并感受到快乐。作为一个部门的主管，必须清楚地意识到培养下属成长是管理人员的天职，培养下属有利于提高绩效。 第二，提升管理技能 中层管理者要做好自己的角色定位，履行好自己的职责，必须以一定的能力为基础。这些能力大致可以分为三类： 一是业务技能。每一个岗位都有它所要求的基本业务知识、技能，要做好管理者，就必须对此深入了解。 二是概括技能。对于工作不断出现的各种问题，管理者必须有理性的思考、分析、判断和决策能力。 三是人力资源管理能力。如何