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培育核心竞争力的策略选择 Enterprise Vitality 141企业活方-经营谋略我国加入WTO，对国内企业而持其在企业中地位和作用，创造更言，打造核心竞争力具有无比的紧多的最终产品和服务。迫性。一方面WTO将给我们带来{二)专业化经营。集中公司资培巨大外部动力和市场机会，促使中源从事某领域的专业化经营.同时国经济更快地与世界接轨;另-方逐步发展其在经营管理、技术、产面随着关税和非关税壁垒的减弱消品、服务等方面的差异，培育独特~用T 除，外国企业也可以更自由地进入的竞争优势。在经历了多元化发展国内，依照透明原则和国民待遇原之后，许多公司开始反思多元化发则，与国内企业同一起跑线上竟展给企业带来的困境，于是在20世争。纪80年代末，一些大公司包括进入才卖20年的市场经济，我们尽管取5∞强的公司都纷纷开始调整自己得了一些成绩，但与拥有技术、资的发展路径，谋求公司更好的发金、管理及丰富市场经验的跨国集展。著名的GE公司总裁韦尔奇，I~#0 团相比，存在明显的差距。英国剑在接任GE公司总裁职位之后开始桥大学;中国营理办公室;高级经对GE的一系列重大改革，其中之济学家彼得林.诺伦说:改革开放一便是进行业务重组，即缩减多元20年后，中国大型公司的竞争力与化领域，回归专业化，争取在要做先世界巨人相比还很脆弱，至今没有的领域中做成最优，树立世界性的-家企业成长为拥有一个国际市竞争优势。十年后的今天，GE公场、一个国际品牌和一个国际采购司已经面貌一新，重登世界5∞强口争王体系的、具有国际竞争力的大型公的前10名。而从事多元化的百事可庆司。乐公司，在面对从事专业化发展的西面对世界经济一体化格局和虚可口可乐公司咄咄逼人的攻势及在拟化经营的快速发展，以及跨国公全球市场的失败，也不得不把旗下h 司的虎视眈眈，我国企业必须在短快餐事业出售，重新走上专业化发期内，依托现有的资源优势，打造展之路。据《财富》统计.5∞强核心竞争力，以迎接挑战。中，单项产品销售额占总销售额的(-)内部归核战赂。从内部709毛-95%以上的有194家，占寻求竞争力的努力集中在一手抓企8%;相关产品销售额占总销售业的环境机会和环境分析、另-手额70%有146家，占29.2%。这说抓内部实力和弱点的关系上。现实明企业在实行专业化经营时，关键中.可持续竞争优势不能通过简单在于产品的准确定位。事实上，在地评估环境机会和威胁，然后仅在市场需求多样化的今天，企业进行高机会、低威胁的环境中通过经营专业化经营与管理是非常必要的。业务来创造。它还依赖于独特的资(三)创新技术。创新是中国企源和能力。企业资源和能力的价值业真正能够立于不败之地的强大力是促进竞争优势来自内部源泉时的源，尤其是核心技术和拥有自主知首要考虑。识产权的技术创新。目前中国企业内部归核过程分为三个阶段:大多没能掌握产业领域的核心技( 1 )认知挖掘阶段，即通过层层分术，产品多处于技术的下游，被称析、归纳总结出企业现有的技术和为;无根产业;。进入WTO后，国非技术优势，将之培育核心竞争际大企业中同类上游技术产品会大力。(2)开发运用阶段，积极利量涌入中国市场，这就对下游技术用现有的知识积累、人才资源、管产品带来冲击，所以中国企业必须理能力，将核心竞争力或其生长点尽快形成向主知识产权的技术和产运用于企业各项经营活动，获得竞品，提高技术创新能力，建立和培争优势。(#0046993 )保持创新阶段，充育核心竞争力。在战略管理过程分利用已形成的核心竞争力，并保中，企业运用技术创新打道核心竟扩啊~.2∞4年第5期·???????#0046993???????????#0046993?#0046993????#0046993?????#0046993?????#0046993??#0046993???????????????#0046993????#0046993????????????#0046993???????#0046993?????????????#0046993??#0046993?????#0046993???????????????????????#0046993?????????????#0046993???????????#0046993?????????#0046993???#0046993?#0046993?????#0046993????#0046993?????#0046993???????????????????#0046993???#0046993??????#0046993?????#0046993??#0046993??#0046993??????????#0046993???????????????????????#0046993??#0046993?#0046