供应链管理不应故步自封 积极“变革”成就卓越供应链.docVIP

供应链管理不应故步自封 积极“变革”成就卓越供应链 如果为全球供应链管理的发展挑出一个最贴切的词汇，那绝对非变革莫属！尤其在2008年金融危机以后，全球经济环境变得扑朔迷离，加之在互联网、物联网、移动终端等新技术的推动下，新的商务模式层出不穷，市场格局也越发瞬息万变。曾经不可一世的超级企业，一夜之间走下神坛的不计其数，这其中不乏像伊斯曼柯达、诺基亚、黑莓等大家耳熟能详的名字。归其原因，缺乏变革的勇气 ，因循守旧，固步自封，是导致他们由盛转衰的罪魁祸首。 　　变革对于企业来说，首先是个战略性的问题。变与不变，在复杂的市场环境中，高层首先要为企业做选择。然而，更多的时候，变革并不仅仅是个战略问题，它更依赖于企业的内在DNA 是否能支撑所谓的战略性变革。而这种内在基因的形成，往往需要坚守和耕耘。这一点，在供应链上的体现尤为突出。 　　我们或许听过这个故事：苹果在其第一代iPhone 手机上因为使用了多点触控技术，掀起了手机行业的一场革命，正是这场革命成就了苹果今天的辉煌。但是谁曾知道，iPhone 触控屏的供应商TPK(台湾宸鸿科技)，其创始人江朝瑞怀揣着这一技术最先找到的是诺基亚，但却被这个当时世界上最领先的手机公司拒之门外。与此形成鲜明对比的是，当江朝瑞怯生生地拿着小学生用的透明彩色玻璃纸为苹果公司做演示时，还是一家电脑公司的后者当即要求他隔天就飞往美国洽谈合作事宜。 　　供应商管理中有一个专业词汇，叫ESI(Early Supplier Involvement)早期供应商介入。它是指供应商早期介入到产品的开发中，与企业共同进行产品的研发，从技术、生产、质量、价格、物流甚至售后服务等方面为设计团队提供建议。 　　早期供应商介入的最高境界就是鼓励供应商为企业提供全新的技术及概念，使企业能捕捉到可能会掀起行业变革的哪怕是微乎其微的创新火种。毋庸置疑，苹果和诺基亚在应对当今快速变化的市场格局中，都曾经不止一次地喊出了战略变革的口号；甚至，他们的供应商管理水平在业界都堪称楷模，也都熟悉并在运营中运用了ESI 的技术。然而，仅仅体现在ESI 技术的运用高度不同这一项上，就足以决定这两家公司截然不同的命运。 　　企业的竞争离不开供应链的竞争，而供应链的竞争取决于组成其供应链DNA的各个基因片段的优劣。就好比预防癌症可以通过检测其DNA 序列是否存在变异一样，企业在供应链管理能力上的每一个薄弱环节都很可能给企业造成无法挽回的损失。乍听起来，这很容易让我们感到紧张。因为即便是最卓越的企业，也不可能没有弱点或问题，不可能做到面面俱到。 　　的确如此，但我们首先要知道：企业的竞争对手是谁？因为在竞争中，企业只需要做得比竞争对手更优秀就足够了；甚至，企业不用每一项都做得比竞争对手优秀，只需要在最关键的几项上胜出就足够了！前者好比两个人在森林里遇到了狼，我只要跑得比另外一个人快就能活命；后者好比是田忌赛马，得学会取舍，在管理学中，叫做专注。 　　然而，我们都知道，即便是在竞争中处于领先的企业，也很有可能因为一个小问题或是小事件而轰然垮塌。因此我们在检测供应链DNA 序列的时候还要知道：我有没有致命的弱点？供应链管理中的一个经典案例就是当年爱立信与诺基亚之争中，那场决定胜负的大火。 　　2001 年3月，飞利浦芯片厂大火，其两家客户爱立信、诺基亚在面对这场火灾所取的截然不同的危机处理方式让爱立信从此败给了诺基亚。由此可见，在变革环境中，企业在供应链上的竞争，第一要学会专注，在关键能力上取得优势，而不是面面俱到；第二是要防范风险，处理好供应链系统中可能致命的微小漏洞，避免企业因为意外事件而随机性崩盘。可以这么说，无论供应链变革与否，供应链管理还应在基本原则和基本方法上坚守不变。 专注成就卓越供应链 　　国际知名研究机构Gartner 每年都会发布一个全球供应链管理最佳企业的排名，这是迄今为止最受业界推崇也最为权威的一份排名。在这个排名中，有三个指标是雷打不动的硬性指标。三年加权平均资产收益率(Three-Year Weighted ROA)，库存周转率(Inventory Turns)，三年加权平均营收增长率(Three-Year Weighted Revenue Growth)。这三项指标的总和占到总评分权重的50%，足见其重要性！ 　　供应链管理的指标千千万万，为何只挑选这三项来评价公司的供应链运营水平？道理很简单，我们做个通俗一点的比喻。如果把供应链比作人的身体，要做到身体健康，我们中国人常常说要吃得好，消化快，转化好( 转化成人体所需的能量)。营收增长率高表示我们吃得好，库存周转高表示我们消化快，而资产收益率高表示我们转化好。和每个人都追求身体健康一样，企业供应链的终极目标也是追求企业的良性运营和发展。从这点上来看，无论什么企业，终极目标都一样。