目标管理与绩效管理——改善员工绩效的法宝（2天版）.doc

目标管理与绩效管理——改善员工绩效的法宝（2天版） HR 客户 员工 高管 我们喜欢考核吗 ?? 主管 ?? 人力资源部 ?? 员工 为何要进行绩效管理 组织目标被有效分解 了解情况，解决问题 引导行为，自我管理 为利益分配提供依据 为人事决策提供依据 为其它激励提供依据 为员工培训提供依据 续 满足员工需要，提升其满意度 制定发展计划，促进员工成长 改善主管与员工之间的关系 帮助制定人力资源规划 增加选拔标准的有效性 提高员工能力、开发人力潜能，改善员工绩效、使其做得更好，最终实现组织战略目标 讨论 —— 我们存在的问题 孤立看待或片面强调考核 缺乏良好绩效指标和标准 没有充分考虑使用者需求 难以确定合理的考核周期 没有很好地运用考核结果 组织和主管观念行动问题 …… 重新认识绩效管理 它不仅仅是 —— 绩效考核 任务和业绩管理 特定时期的一次活动 填写表格 奖优罚劣 责备员工的机会 员工出问题时的需要 人事或员工自己的事 赶时髦，走过场 …… PA与PM的区别 完整的管理过程 每天的管理活动 侧重沟通和提高 事先沟通和承诺 系统中的局部和手段 只出现在特定时期 侧重判断和考核 事后评价 绩效管理 绩效评估 传统PA与现代PA的区别 看过去，立足现在重视将来 针对事，评估行为和结果 气氛诚信，认真负责 系统连续 有较严格、科学、系统手段 注重资料积累和数据收集 凭客观事实 重视绩效面谈 我是顾问，双向沟通 共同制定下一周期目标 关注过去 针对人，评价性格 气氛严肃，敷衍了事 感到突然 缺乏严格、科学、系统手段 缺乏资料和数据 凭主观印象 一般无反馈 我是上级，单向沟通 下达下一周期工作目标 现代绩效评估 传统绩效评估 绩效管理成功的关键 高管支持，全员参与 结合战略，关注目标 多维立体的评价指标 多样客观的评估方法 沟通持续贯穿全过程 与激励机制、人事决策挂钩 有改善、发展的计划和行动 绩效管理的六个步骤 —— PDCA 基础工作 绩效计划 过程管理 绩效评估 绩效面谈 结果运用 绩效管理基础 —— 目标设定与职责界定 绩效管理的六个步骤 —— PDCA 基础工作 绩效计划 过程管理 绩效评估 绩效面谈 结果运用 狮子该走哪条路线来抓取猎物 A B C 在你决定行动路线之前，需要知道目标是什么 何谓目标管理 一种过程，通过组织中上下级协商，根据组织的使命确定一定时期内组织总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准 如何选择与管理目标 —— PDCA 观察 比较 确定 执行* 检查 处理 上下目标互不相干——脱节对立 目标设定的SMART原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Attainable, Achievable 可达成的 （Agreed, Actionable 同意的, 有行动计划） Realistic, Reachable 实际的 （Relevant, Resultant 有关的, 以结果导向） Time limited / bound 有时间限制的 目标设定与管理的要点 远大 挑战 动态 参与* 反馈 …… 目标设定与分解 —— 12个步骤 2/建立信息网 3/建立协作网 1/明确责任范围 4/选择目标领域 5/进行能力分析 6/提出基本假设 7/编写有效目标 8/制订行动计划 9/分配所需资源 10/协同 11/确定权限利益 12/建立反馈机制 1/ 明确责任范围 —— 岗位说明 * 基本信息 工作关系 工作目的 工作职责 绩效标准 职务权限 任职资格 工作职责撰写要点* 符合逻辑 选取要点 注明权重 简单通俗 用词精确 动词的使用 调查 收集 统计汇总 填报 描述起草 编制 撰写记录 录入 打印 复制 登记 使用 运行 参与 办理 贯彻 实施 执行 完成 请示 呈报 寻找 提供 发放 递送 回收 装订 包装 采购 驾驶 剔除 保持 搬运 遵守 保管 缴纳 过滤 接受 放弃接待 拜访 …… 鉴别 鉴定 校对 计算 测算 勘测 测试 核算 验证 核实 确认 测绘 翻译 试验 研究 发明 设计 研制 积累 索取 取得 注释 说明 解答 提出 提取 建议 推荐 选择 安装 调试 维修 改变 更换 培训 发现 解决 处理 补充 筹备 预防 配制 安排 布置 监督检查 观察 考查巡视 查看 督促 指导 告知 命令指定 制止 终止限制 制约 劝勉沟通 衡量 比较纠正 区别 了解 反映 维护 盘点 依据 联络 确保 主管 分管 牵头 开展 推动 推广 传播 达成 整合 组织 配置 筹措 制订 修订 宣布 解释 落实 分解 分配 调配 支配 划拨 委派 派遣 激励 引导 支持