组织分析及岗位分析.doc

组织分析及岗位分析 第一讲 组织分析和岗位分析附图表 图1-1 组织战略三角形 图1-2：主要人力资源管理职责及其关系 图1-3 人力资源管理与企业战略之间的相互关系 HRM部门的活动 HRM部门的地位 HRM部门对企业战略的参与度 后果 行政职能 （无关系） 孤立的人事日常事务处理 较低层次 服从 无机会，不参与企业战略形成和实施 人力资源管理停留在人事管理的水平，企业战略难以有效的实施 单向关系 人力资源部门根据企业战略制定和实施人力资源战略。 中高层次 服从为主 参与战略实施，没参与战略形成 由于没有参与企业战略制定，导致企业战备不能成功实现 双向关系 在形成企业战略过程中提出建议，将人力资源问题包括在内， 实施企业战略 较高层次 服从和建议 即参与战略形成也参与战略实施 彼此相互依赖，较好地保证战略制定，能成功实施 一体化关系 人力资源管理活动完全溶入企业战略制定、实施之中 决策层 决策、执行 持续的，全面的参与企业战略的制定、实施 使企业在竞争中处于有利地位，保证企业战略的成功实现 图1-4：组织结构 1-4 A 职能结构 1-4 B、产品结构 1-4 C、事业部结构：地区结构 1-4 D、顾客结构 1-5 组织结构类型 1-5 A 职能式组织结构图 1-5 B 职能式组织结构特征 职能式适用条件 环境： 规模： 战略目标： 不确定性低，稳定 小型到中型 内部效率，技术的质量 职能式组织特征 经营目标： 计划和预算： 正式权力： 重视职能目标 基于成本的预算，统计报告 职能经理 优点 缺点 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小型到中型规模下效果最优 只有一种或少数几种产品时效果最优 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、超负荷 部门间缺少横向协调 缺乏创新 对组织目标的认识有限 1-5 C 事业部式组织结构图 1-5 D 事业部式组织结构特征 适用条件 环境： 规模： 战略目标： 中度到高度的不确定性，不断变化 大型 外部有效性，适应环境、满足顾客 组织特征 经营目标： 计划和预算： 正式权力： 重视产品线 基本成本和收益的利润中心 事业部经理 优点 缺点 适应不确定、高度变化的环境 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 跨职能的高度协调 在产品较多的大公司效果最优 决策分权 失去了职能部门内部的规模经济 事业部间缺乏协调 不利于各职能技术的深度挖掘和提高 产品线间的整合与标准化变得困难 1-5 E 矩阵式组织结构图 1-5 F 矩阵式组织结构特征 适用条件 环境： 规模： 战略目标： 高度不确定性 中等、几条产品线 二元化----产品创新与积累技术专长 组织特征 经营目标： 计划和预算： 正式权力： 产品与职能目标同等重要 二元体系----基于职能或产品线 职能经理与产品经理的合作 优点 缺点 通过满足环境的二元需要实现协调 跨产品人力资源灵活共享 适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化 提供职能和产品技术发展的机会 在拥有多重产品的中等组织中最佳 接受双重主管的员工感到迷惑 意味着参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训 时间消耗大、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会 需要承爱来自环境和维持权力平衡的双重压力。 图1-6 工作分析访谈表 职位名称： 所属部门： 间接主管： 直接主管： 主管部门： 工作地点： 监督者： 职位设置的目的 职责 按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性，或按发生频率高低列举所担负的工 作任务（责任分为