置业集团有限公司企业管控体系.doc

xxx置业集团 管控体系设计 xxx置业管控体系 目录 管控体系的设计原则 重要说明 置业集团对本地项目部的管控 置业集团对异地项目部的管控 置业集团对物业公司的管控 置业集团对贵宾楼的管控 管控权限的制定和修改 管控体系设计原则 可控性 确保对项目目标有重大影响的关键环节在可控的范围内 流程顺畅 确保流程运行高效顺畅 适应跨区发展的战略 增加项目参与全过程的程度，为跨区发展培育必要的关键人才 激励项目部的主观能动性 合理的放权，激发项目部的主观能动性 可追溯性 确保各个环节权责明确，发生的问题后可追溯主要责任人 定制化 在未来的执行中，可根据具体情况为每一项目定制权限 xxx置业的四种管控类型 (――适用于xxx项目 (――适合于北京xxx广厦 (――暂无 (――适合于物业公司和贵宾楼 四种管控类型的区别 注： 以上所列为示意图，具体权限的划分见后面的详细表格 本地项目部的权限划分，可根据项目经理的成熟度，订做分权的状况重要说明 我们在以下的建议中使用如下术语，并使用所示缩写。 ● 终审权：终审，最终的决定者 ⊙ 执行权：属于该职位应该承担协调责任的事务 ○ 监督审核权：该职位应该仔细核实制定与执行的工作，并有权利决定该项工作的可行与不可行，有终审前提出建议的权利 ♀ 建议权：该项工作由其最先提出需求、建议 注： 涉及到权限中的金额部分，由xxx置业根据xxx集团规定和置业管理需要自行确定。 置业集团对本地项目部的管控 关键权利 部门 总经理 主管副总 开发部经理 项目部经理 营销中心主任 技术质量部经理 经营管理部经理 财务部经理 物业公司经理 备注 一、市场调研阶段 　 　 　 　 　 　 　 确定项目 ● 　 　 　 　 　 　 可行性分析报告 ● 　 ○ ○ 　 ○ 　 申请内部立项 　 　 　 　 ● 　 　 二、获取项目阶段 　 　 　 　 　 　 　 协议方式 　 　 　 　 　 　 　 合同 　 　 　 　 　 　 招标、拍卖方式 　 　 　 　 　 　 　 确定标底,拟订标书 　 　 　 　 ○ 　 签订中标合同 　 　 　 　 　 　 三、规划、设计、报建阶段 　 　 　 　 　 　 　 拟定规划要点 　 　 　 　 　 　 选择设计单位 　 　 ⊙ 　 　 　 确定详细规划 　 ○ ⊙ 　 　 ○ 四、营销策划阶段 　 　 　 　 　 　 　 策划单位选择 　 ● 　 　 　 　 策划方案审定 　 ● 　 　 　 　 项目销售计划 　 ● 　 　 　 　 五、施工图设计阶段 　 　 　 　 　 　 　 选择设计单位 ● 　 ○ 　 　 　 确定施工图设计方案 ○ 　 ● 　 　 　 技术可行性审查 ○ 　 ● 　 　 　 工程预算 　 　 　 ● 　 　 六、选择监理单位 　 　 　 　 　 　 　 确定选择条件 ○ 　 ● 　 　 　 确定监理单位，签订监理合同 ● 　 ○ 　 　 　 七、工程招标、施工报建阶段 　 　 　 　 　 　 　 招标文件审定 　 ● 　 　 　 　 　 投标单位资质审查 　 　 　 ● 　 　 　 确定招标组织 　 ● 　 　 　 　 　 施工合同审定 　 ● 　 　 　 　 　 八、工程施工阶段 　 　 　 　 　 　 　 技术交底、图纸会审 ● 　 ⊙ 　 　 　 施工组织计划审查 ● 　 ⊙ 　 　 　 现场签证、监理 ● 　 ⊙ 　 　 　 特种材料采购、设备采购安装 　 ● 　 ⊙ 　 　 　 工程量审核、工程款划拨 　 　 　 ● 　 ○ 工程档案整理 ● 　 ⊙ 　 　 　 组织内部验收 ● ○ ⊙ 　 　 ○ 政府验收 ● 　 ⊙ 　 　 　 工程结算 ○ 　 　 ● ♀ 　 九、销售阶段 　 　 　 　 　 　 　 销售政策 　 ● 　 ⊙ 　 　 合同格式与标准承诺审定 特殊价格批准 　 ○ ● 　 　 　 　 十、售后服务阶段 　 　 　 　 　 　 　 保修 ● 　 ⊙ 　 　 ○ 物业服务内容审定 　 　 　 　 ⊙ 　 ● 十一、其他 　 　 　 　 　 　 　 项目经理任命 项目班子确定 销售班子任免 销售班子考核 项目绩效考核 项目组人员绩效考核