绩效面谈与改进技巧讲义精选.doc

课程目标 通过学习本课程，您将能够掌握： 了解绩效面谈难谈的根源 学习绩效面谈的技巧与方法 探讨绩效面谈的要点与难点 应对面谈实务并有效处理 清晰制定绩效改进方案的思路 课前总自检 请您回答下面几个问题，您认为正确的，请在“是”选项上划“√”；您认为错误的，请在“否”选项上划“√”。 序 号 自 检 项　目 是或否 1 随时随地的面谈主要指下属找上司谈 □是 □否 2 绩效管理是一个过程管理 □是 □否 3 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后 □是 □否 4 绩效面谈是双向互动的沟通过程 □是 □否 5 绩效面谈具有解压器、兵器库、蓄水池的功能 □是 □否 6 绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议 □是 □否 7 绩效面谈时不能谈与之无关的话题 □是 □否 8 绩效面谈时也需要道具 □是 □否 9 绩效面谈只能进行一次 □是 □否 10 人员不胜任时应立即辞退 □是 □否 11 应量身订做员工的绩效改进计划 □是 □否 12 绩效改进的过程比结果更重要 □是 □否 13 推行绩效管理而不是绩效考核 □是 □否 14 中层管理者是绩效体系的支撑 □是 □否 15 开开心心做绩效包括激励机制、文化活动、学会定规则 □是 □否 在上述15个问题中： 如果您选择“是”的数目＞10个，则说明您基本上了解绩效面谈。 如果您选择“是”的数目为7～10个，则说明您虽然基本绩效面谈，但是仍然有一些问题需要进一步解决。 如果您选择“是”的数目＜7个，则说明您基本上不了解绩效面谈。 不论您得分是多少，都要恭喜您选择本书，它将带您系统地绩效面谈，快进来看看吧。 参考答案： 1.7、9、10为否，其余均为是 第一讲 绩效面谈为什么难谈 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。 一、绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 1.绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： (部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 (个别员工对待考核无所谓 (员工不认账 (考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 (上下级不认同 (对HR部门不认同 (准备不充分 (面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 (对过程的关注和辅导欠缺 (面谈中缺少工作中的实际例子--- 【案例1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？ 【案例3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 2.绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 (技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在HR管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 (错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 (缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要