三大问题成了德隆如今的“死穴”.doc

三大问题成了德隆如今的“死穴” 不可否认,德隆创造了中国企业史上的许多奇迹。它提出的产业整合、企业家俱乐部等概念曾为许多经济界和企业界人士所推崇。但当危机到来时,这些具有梦幻色彩的概念并没有能够挽救德隆。或许德隆已经将这些概念升华成了一套具有强大说服力的理论模型,但执行层面的粗糙却早已种下德隆日后的败因——建立在沙滩上的城堡终究不牢固。?????在走访了多位德隆内部人士之后,记者发现,在急速扩张的过程中,德隆始终有三大问题没有能够解决。正是这三大问题,成了德隆如今的死穴。?????产业整合:缺乏支撑的空中楼阁?????产业整合一直是德隆引以为豪的企业理念,在这面大旗的引领下,德隆在短短数年内一口气进入了数十个产业,制造出一个又一个并购神话。?????德隆曾经提出过一套产业整合模型:以资本运作为纽带,通过企业并购、重组,整合制造业,为制造业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道,积极寻求战略合作,提高中国制造业的市场占有率和市场份额,以此重新配置资源,谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者,推动中国制造业的复兴。?????德隆在这方面的确下过大工夫,原中企东方(德隆下属企业之一)一位高层这样说道,比如,在行业研究方面,德隆所花费的精力和达到的水平是国内企业中不多见的。为了进入某一行业,德隆可以花费数百万元、数年时间进行全球性的市场研究；所聘请的咨询机构也都属全球一流；在某些案例上,德隆也确实取得了成功。?????在他所指的某些案例中,湘火炬无疑是最典型的一个。德隆在进入湘火炬之后,通过一系列行业并购,使其主营业务收入在6年里从1.24亿元扩大到了103.13亿元。天山股份与新疆屯河的重组也经常被德隆引为经典案例。?????不过,在所谓的产业整合过程中,始终有三个问题困扰着德隆。其一是融资环境不匹配；其二是融资手段不光明；其三是整合效果不理想。理论模型的完美和现实状况的残酷形成了鲜明的对比。?????德隆所整合的多为传统制造业,这些行业投入大,见效慢,回收周期长。如果没有相应期限的融资做支撑,资金链很容易出问题。一位德隆内部人士这样分析。?????德隆模式非常类似于国外某些产业基金的做法,但国际产业基金之所以可以大举并购,核心因素在于它们获得的融资都为长期资金,不注重短期回报,因此能够与产业回收周期想匹配；但在国内,德隆却无法获得这样的融资,唯一的手段只能是依靠大量短期融资拼凑,拆东墙补西墙,其中风险不言而喻。?????德隆在融资过程中采取大量非正常手段也给日后埋下了隐患。借助上市公司,德隆进行了大量未披露的抵押、担保,从银行套取资金；借助金融机构,德隆违规吸纳了巨额民间资金。这些资金固然为德隆的快速扩张提供了资本,但同时也使德隆的偿债能力岌岌可危。问题暴露之后,德隆的信用更是降到了冰点------而这一切都发端于德隆野心勃勃的产业整合计划。?????另一个实际问题是,德隆所整合的产业并没有给德隆带来足够的现金流。据披露,德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润,这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张,如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本,德隆的现金收支只能是入不敷出。?????但这种危机却被德隆强大的融资能力掩盖了过去,依靠形形色色的融资,德隆一度形成了现金流充足的假象。德隆高层始终坚信,他们所投资的项目质地都是优良的,短期的入不敷出是必需的前期投入,只要坚持下去,德隆会等到丰收的那天------问题是,当融资链条断裂时,德隆才发现,原来远水是解不了近渴的。?????企业家俱乐部:金融玩家游乐场?????德隆经常标榜的另一个优势是,他们拥有大量来自海内外的优秀人才。唐万里曾经声称,要将德隆打造成企业家俱乐部。?????上世纪90年代中后期,德隆进入了快速扩张期。在盘子越做越大的同时,德隆也开始大举招兵买马。其中既包括留任所收购企业的管理层,也包括大量招揽的海内外高级人才。前者的典型代表有天山股份董事长张丽蓉、上海星特浩总经理潘亚平、美国MAT公司总裁王炜等(潘亚平和王炜已离开德隆)；后者的代表有罗兰·贝格中国首席代表朱家刚、香港租赁协会会长李国华等。?????大批高级人才的加入,使德隆一度兴旺。但是,不同文化、不同理念的冲突,也使德隆的管理陷入了某种程度的混乱。?????一位现已离开的德隆原高层感叹:德隆内部派系林立！他指出,跟随唐氏兄弟创业的新疆派、从海外空降的海归派、从各证券公司和金融机构挖来的金融派,以及在并购过程中吸收的各种杂派,在德隆体系中各自为政,缺乏统一调配和指挥。情况往往是,一个人在德隆坐到了核心位置,便会引进一批亲朋好友作为亲信；同时,德隆高层放权过宽,久而久之,德隆内部便形成了各种小山