案例2-成本习性和成本管理0.ppt

有一位名叫塔斯汀（Mark Tustin）的工程师曾对Bohica和Blue这两条生产线的各项任务所耗用的实际工作时间作了一个月的调查研究。他发现，有些任务在排队等候上所花费的时间占了相当大的比例。Aero Gear的经理们担心，如果把排队等候的时间也计算在内，则有个别任务的成本可能会被扭曲，因为某项任务的等待时间，可能是由另外一项任务在运行中产生的问题所引起的。道格.罗斯对他的担心，作如下表述：“有什么理由要让某一项任务为了另外一项任务所引起的问题付出代价呢？我认为，以我们现在的情况来讲，用生产周期时间对各项任务分配成本，未免过于武断。我想在实施生产周期时间制度之前，我们应该先要做到使生产线的流转畅通无阻才行。” 二、Aero Gear公司精益成本管理_在考虑中的其他方案 二、Aero Gear公司精益成本管理_在考虑中的其他方案 如果生产的流水线不能畅通无阻、浪费许多时间，那么考核生产周期就没有意义了。 为了避免在核算各项任务的成本中可以预想得到的问题，Aero Gear的经理们考虑把排队等待的时间从周转时间中扣除出去的做法。这样，在周转时间中就只剩下工具工时、调整准备工时和加工工时了。 采用周转时间或其任一组成部分，都要求建立一个制度，对各项任务在每一个区域内所花费的时间实施追踪记录。把某一部分时间从周转时间中扣出去，只会使追踪记录工作更加复杂。 例如：排队时间的计算，需要在某项任务进入排队时记录一次、在退出排队时再记录一次。如果要追踪记录每项任务的调整准备时间和加工时间，每一项时间都需要在进入该项操作时记录一次，在退出时再记录一次。然而，如果在工时报表上取消了明细项目的内容，对每一项任务追踪记录其调整准备时间和加工时间，填报工作量就能显著减少。对于大部分员工，在大部分的日子里，他们的工作时间都是在一条生产线上的。但麦克却担心，这样一来就会得不到员工如何花费时间的详细信息了：“如果员工们不再对他们如何花费其工作时间作详细的记录、报告，我们怎么能知道他们是把时间花费在加工任务上，而不是浪费在其他的活动上呢？我们又怎么能知道我们的效率正在提高呢？” 二、Aero Gear公司精益成本管理_在考虑中的其他方案 二、Aero Gear公司精益成本管理_在考虑中的其他方案 罗斯进一步阐明如下：“我们相信我们的员工都勤奋努力，他们想把工作做好。但是我认为，对工时消耗有所考核、并对之负有责任，多少能让他们增加一些压力，至少能够对他们有一点推动力，促使他们更加勤奋一些。” 如果Aero Gear采用斯密斯当时正在开发的标准工时作为预算工时，则追踪记录的工作也许就能避免了。如果只采用标准成本，而不再追踪实际成本，则Aero Gear需要建立一个制度，对其标准做定期的维护和更新。他们也许仍然需要在一个期间结束时，对在产品的完工百分比作出估计。为了能够回答客户的查询，还需要经常性地追踪各项任务的进展情况；虽然追踪进度情况并不需要以此对成本进行分配。 二、Aero Gear公司精益成本管理_向前迈进 在2001年秋季临近会计年度的终结时，Aero Gear公司的罗斯、麦克和斯密斯考虑了他们的产品成本计算和在车间现场公布绩效考核的制度。是不是应该改变他们的产品成本计算制度？如果是，则又该作什么改变？尽管他们对现行做法并不满意，是不是仍然应该延迟改变，以继续寻找一种更好的产品成本计算方法？ 他们是否能够收集其他指标来核算流水线的业绩？例如：他们已经开始按周编报销售情况，从而可以避免月底突然提高，并使整个月度内销量平滑。在他们现行的报告书的详细内容中，仍然可以看到调整准备的工作所耗工时数和预算外的机器停工时间，但是没有对这一类信息加以汇总、以一种有用的形式编成报表，也没有在流水线上公示于众。 二、Aero Gear公司精益成本管理_向前迈进 对废料或不合格率的考核和准时交货，均在考虑之中。经理人员所担心的是，如果使用确切的日期对客户许诺“准时交货”，可能会鼓励对客户要求更长的提前时间。 在另一方面，客户的要求有时并不合理，甚至是不可能实现的。如果一位客户突然要求某项任务“昨天”交货，同时他决定，另外一项任务的交货可以延后，我们据此来惩罚这条生产线，这样做能公平吗？是不是应该增添若干经营或财务考核指标呢？如果这样做了，将这些增添的指标在车间现场公布于众，是否能够激励大家改进工作呢？ 三、案例启示 （1）精益成本管理法是一种先进的成本核算方法。 （2）不是所有的企业都适合采用精益成本管理法。 （3）同一行业的企业采用精益成本管理法也会产生不同的效果。 思考： （1）你所在的单位采用了什么样的成本管理方法？效果如何？是什么原因导致目前的效果？ （2）你认为