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培训内容 目标管理与绩效考核的概念与关系 企业如何构建目标管理体系 目标管理与考核推行的12个突破口 课程总结 为什么管人的和被管的都很 07年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼 ” 索尼连续4年亏损，2011年更亏损63亿美元。为什么?绩效主义毁了索尼!因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向 绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。 如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。 《中国经营报》文章：GE杰克·韦尔奇创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。 案例分享：海尔集团的人力资源管理 海尔绩效考核：从“三工转换”到“负债研发” （优秀员工/合格员工/试用员工动态转换） （研发人员的项目经费从公司贷款，然后从产品的研发奖金和产品销售提成扣除还贷） 到底什么是绩效？ 企业经营管理理念的回顾 美式管理；美式文化也主张团队合作，但是非常推崇个人英雄主义 。非常注重竞争 日式管理；(日式文化非常主张团队合作，很少鼓励个人英雄主义。鼓励团队创新，制度上的创新。善于使用类似0库存，精细化管理等。 ) 中式管理？宋的管理是典型的中式管理，依靠的是领导的个人魅力 。中式管理主要表现在人情，以人管人 企业绩效考核体系的演进 1、观察印象法，用于简单、管理幅度小的企业； 2、德能勤绩法，用于管理人员的晋升评价、年终评价； 3、关键绩效要素KPI法，用于程序性的、常规性的、重复性的工作职位； 4、目标管理法，用于管理层、业务人员评估； 企业绩效考核体系的演进 5、其他方法： 平衡计分卡考核BSC； 经济附加值考核EVA； ….. 目标管理与绩效考核之关系 XXX企业绩效考核的实战模型 培训内容 目标管理与绩效考核的概念与关系 企业如何构建目标管理体系 目标管理与考核推行的12个突破口 课程总结 企业目标管理的常见问题与困惑： 年度、季度与月度没有制定分解目标与工作计划，企业脚踩西瓜皮； 平时没有数据记录，打分凭印象； 人情分业绩分，熟人文化； 部门相互拆台，本位主义； 考核分数过于集中，没有强制分布； 没有绩效面谈，为考核而考核，没有持续改进工作； 企业的绩效目标可以分为三个层次 一是公司目标，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全员挂钩—由总经理下达给各部门； 二是部门目标，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩---每月初部门绩效会议； 三是个人目标，多劳多得,奖勤罚懒，与本人挂钩。 编制目标内容的来源 本人主要工作职责（40%权重） ； 战略联动，内外客户需求（40%权重） ； 短板工作改进（10%权重） ； 上级交办临时工作（10%权重）； 重点：如何编写岗位职责与工作标准 自己写； 本部门内部审阅； 上级主管审阅； 其他业务关联部门审阅； 正式下发，人手一册，并予公示。 工作标准编制的三大原则 能量化的尽量量化； 不能量化尽量细化； 不能细化的尽量流程化。 目标设立的方式： 由上而下： 优点？； 缺点？； 由下而上： 优点？； 弱点？； 上下互动： 优点？； 缺点？； 目标编制的SMART原则 Specific具体的 Measurable可以衡量的 Attainment可以达到的 Relevant战略联动性的 Time有时间性的 SMART目标举例 例1：提高企业经济效益 例2：加大培训力度 例3：激发员工士气 例4：降低成本100万元 例5：在本月30号前，要完成销售100万，其中新客户1个，且销售不少于5万； 讨论：你如何理解这个案例？ 黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。? 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比