2009MBA组织行为学.ppt

选择组织结构的权变因素 战略：创新、成本最小化、模仿 组织规模 技术（常规与非常规） 环境（容量、稳定性与复杂性） 误区： 习惯 员工素质 第三节 组织结构与绩效 权变因素： 战略 规模 技术 环境 结构设计： 机械 有机 绩效与 满意度 个体差异 注意：管理者的客观机构不等于员工的主观认识 讨论： 信息技术将对组织结构造成何种影响？ 企业为什么变革？ 外部环境的变化 宏观经济环境、法律、社会 技术 顾客需求的变化 竞争 内部环境的变化 员工的变化（价值取向、素质） 文化与亚文化 制度与组织 是灾难还是机遇？ 突发事件 企业的变革包含什么？ 业务流程重组（BPR） 企业兼并 战略变革 文化重组 变革的阻力是什么？ 来自个人的阻力 来自组织的阻力 习惯 安全感 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工 结构惰性—来自人员甄选和培训 群体惰性—来自群体规范 威胁：专业知识、既定权力关系、已有的资源分配 克服阻力的关键 人的变革 管理者的变革 关键 关键的关键 变管理者为领导者 管理者：依靠职务权威，通过制定计划、设计规范的组织结构并监督计划的实施结果，从而达到有序化和稳定性。 领导者：处理变化的问题，通过开发未来愿景而确定前进的方向并通过有效沟通激励其他人克服困难实现这一目标。 ? 企业变革所需要的既是领导者也是管理者。 关于变革领导者的几个要点 系统思维 共同愿景 如何看待绩效？ 领导你的老板 系统思维 Systematic Thinking 企业是一个系统，牵一发而动全身 变革可以是渐进的，但必须从整体上策划。 不能“头痛医头，脚痛医脚” 树立共同愿景 Common Vision 愿景是一个现实、可信、有人的前景目标，以价值观为核心，想象力丰富，表达清楚明确。 立言 Framing 立信 Commitment 愿景是一切目标、计划和相互信任的基础 如何看待绩效？ 绩效是—— 绩效也是—— 上帝 ？？？ 领导你的老板 第一，共建信任，你和上司之间的信任关系是相互间所有协作的基础。 第二，共同成长，上下级关系的目的是为了一起完成某个目标。 第三，相互支持，你有责任提供建设性的意见。 第四，说出真话，你的上司也可能犯错或者没有看到真实的情况。? * 什么是绩效决定于下列问题： （1）角度（从哪个主体的角度观察，或符合哪个主体的利益） （2）时间（是关注短期利益还是长期利益） （3）标准（横向对比与纵向对比） 第三节 群体行为模型群体的任务类型 简单常规任务 复杂非常规任务 成员之间的相互依赖性 第七章 团队 团队的作用 团队与群体的对比分析 团队的分类：问题解决型、自我管理型团队、交叉功能型团队、虚拟团队 高绩效团队特征：规模小、成员技能互补全面、角色和谐、Common Vision、目标具体、高度信任、领导有力、奖酬合理。 团队的成熟危机 第八章 沟通第一节 概念与功能 沟通：意义的传递与理解（信息与满意度成正比、与决策质量和速度成正比） 功能： 控制员工行为 激励（目标设置、强化） 情绪发泄（社交需要） 传递决策信息 第二节 沟通的基本过程与原理 信息源 编码 通道 解码 接受者 噪声干扰 第二节 沟通的基本过程与原理 沟通方向：上下、下上、水平 沟通网络：正式、非正式(小道消息） 小道消息及其应对措施 通道的选择： 面谈 电话 电邮 信函 公告、文件 信息模糊 内容丰富 信息明确 内容贫乏 第九章 领导 领导：影响群体实现目标的能力。 领导是一种管理职能，但它一定通过群体中的某个个体发挥作用。 现有的研究关心： （1）领导者的人格特质；（2）领导者如何发挥作用 应用：群体中一定会有领导，他们会设定目标、沟通、创新，并以此影响群体的行为过程。 第十章 权力与政治第一节 权力 权力：一个人影响另一个人的能力 内涵： （1）权力来自依赖关系；（2）权力是潜在的，不需要实际证明； 权力与领导的关系： 权力是领导者实现目标的手段。 差别： 领导：目标一致，自上而下 权力：目标不关键，上下双向 第一节 权力－权力的维度 强制性权力：惧怕失去重要的东西 奖赏性权力：获得物质或精神上的好处 法定权力：由组织结构（职位）或规章正式规定的权力。 信息性权力：来自对信息的获取和控制。 专家性权力：专长、技能和知识----人力资本的独占性。 参照性权力：由能力或特质而来的崇拜，魅力。 魅力性权力：来自人格魅力。 第一节 权力－依赖的函数 B对A的依赖越强烈，A的权力越大 强烈依赖的根源：某人掌握的资源重要、稀缺且不可替代。 引申问题： （1）如何观察组织中实际的权力分布？ （2）下属的权力是什么？ （3）权力往往是相互的，使用权力是人际交往中的正常现象。 第一节 权力－权术 权术：运用权力的具体行动类型 合理