员工绩效评估与考核.ppt

企业级KPI、部门级KPI和员工级KPI 企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布； 部门制定部门目标并将任务分解到员工； 员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划； 员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标 企业经营指标分解示例 技术部目标确定示例 技术部工作计划分解示例 不符合SMART原则的目标示例 符合SMART原则的目标示例 关键事件法 方法含意：记录员工完成工作任务时特别有效的行为和特别无效的行为及其数量并形成书面报告评价员工优缺点、潜在能力及改进工作绩效的意见的方法。 条件：考核者能经常观察到被考核者，熟悉工作要求且公正。 用途适宜：培训依据，改进面谈。 缺点： 无法在员工之间、团队之间、部门之间进行工作情况比较； 不适合用于人事决策。 案例： T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良“），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行！　　---- 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给人事经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！ 经过艰苦的工作，在规定的时间内，人事经理终于将新的绩效评估系统交到了老板的手中。这个系统主要包括三个表格：业绩评估表、能力和态度评价表、未来发展建议表。　　（1）业绩评估表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初，根据SMART原则（即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的）设计个人目标，在考核期内，主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总的得分，然后归入相应的总评档次（分为五档：优秀、良好、可接受、需改进、不可接受）。业绩评估结果与调薪比例相挂钩。　　（2）能力和态度评价表不仅列出了公司所要求的核心价值观（所有职位均需具备的核心能力），还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且，公司对这些能力和态度给出了明确的定义，并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求，先进行自我评价。同时，还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析，最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩，不与薪酬和奖励挂钩。　　（3）未来发展建议表列出了为改善工作绩效员工所应采取的措施建议，以及未来的一些行动计划，包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和上个表结合使用，为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据。 　新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中，主管与下属经常就目标执行情况进行沟通回馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化，在保证公司总体目标达成的情况下，主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次，销售人员每季度甚至每月回顾一次。　　对业绩评为优秀的员工，公司除予以特别加薪外，还给予海外旅游的特别奖励。对不能胜任工作的员工，纳入“绩效改进程序“，具体方法是：在30~60天的改进计划期内为员工设立绩效改进目标，制定详细的行动计划，并由经理向员工提供经常性的反馈和指导。改进计划期结束如果评估合格，则继续聘用，否则予以解聘。　　讨论：　　1. T公司原有的绩效评估制度存在哪些缺陷？　　2．请你评价一下该公司新的评价系统。 　　 分析：存在的缺陷？ 1、考评标准相当模糊 主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。 2、主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。 一个完整的绩效评估报告，除了回顾评价员工过去的绩效表现之外，更重要的是能够通过绩效评估来了解员工的能力状况，以便有针对性地帮助员工发展。 3、绩效评估没有为员工晋升、调动/、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手段。 优点： 这套新的体系，其成历之处在于它将目标管理和行为评价有效地结合起来，妥善地解决了绩效管理的两种职能（监督职能和引导职能）。一是监督员工的行为以确保实现组织目标;二是引导员工的行为趋向组织目标