企业中层管理技能与领导力提升讲义(宏图）.ppt

攀枝花市宏图管理顾问有限公司2010-09-12 ——基于中层胜任力素质的提升训练 柳瑞军 2010年9月12日 课程内容 导 言企业中层的管理使命 企业中层的关键作用 中层管理技能和领导力的关系 概念相互区别，内涵相互交叉 一体两面，各有侧重 管理和领导的一体两面 履行管理职责 展现领导风范 修炼方法殊途同归 “管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。” ——德鲁克 孙振耀惠普23年职业生涯中，他在同一家公司经历了18位不同风格的上司。他说：“首先做一个好的追随者，才能做个好领导，有一天你做领导的时候，你部门的人也能够这样对你。” 管理的真相就是 自我管理！ 对自己负起— 自我管理和自我领导的责任！ 主题一：你是合格的管理者吗？ ——中层经理的胜任力 一、管理人员的胜任力 管理人员的胜任力，是指管理者为创造管理绩效所具备的能够胜任管理岗位要求的知识、技能和个人品质。 胜任力素质模型 胜任力的三个特征 与员工所在工作岗位的要求紧密联系; 与员工的工作绩效有密切的关系; 能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。 只有满足这三个重要特征的知识、技能和特质，才能够被定义为胜任力(comptence)。 示例：行政总监胜任素质模型 素质冰山模型分析 管理素质的四个方面 二、中层经理的核心胜任力 良好的个人品质 关系协调处理能力 有效工作和执行能力 解决问题能力 具备领导能力 三、中层经理的管理转型 中层经理的差距在哪里？ 主题二：管理好工作关系——中层经理角色的五个维度 角色认知的意义？ 经理角色的五个维度？ 作为管理者的职能角色 上下级关系处理的原则和技巧 一、角色认知的意义 二、中层经理角色的五个维度 三、作为的管理者的职能角色 业务（技术）经理的管理转型 业务（技术）经理容易犯的错误 业务（技术）经理如何管理转型？ 四、上下级关系的处理原则和技巧 1.为什么要管理上司？ 中层管理者昨天的“终身雇佣”也一去不复返了。公司和管理者都必须面对这种挑战，管理人员要学会“管理上司”，这既是下属经理的一项责任，也是下属经理能否取得工作成效的关键因素。——德鲁克 2.为什么要教育高层？ “在知识型组织里，中层管理人员实际上必须承担起“教育”高层管理的责任（即向他们传授知识）。” 3.上下级管理的真谛 向上管理，向下负责！ 4.了解上司的特点和管理风格 经历 性格 习惯 领导风格 兴趣爱好 了解上司的长处 我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。—德鲁克 5.了解上司的期望 主题三：有效工作与解决问题能力 有效工作与执行的关系 有效工作的几个关键问题分析 中层经理的解决问题能力 解决问题的思维修炼 解决问题的程序 从“执行力” 到“知性力” 一、工作有效性与执行力 思考：目前企业执行力训练和缺乏成效的误区在哪里？ 有效工作的五要素 时间有效 目标有效 人才使用有效 决策有效 工作过程有效 二、有效工作的几个关键问题分析 1.时间有效性三个基础 记录时间 管理时间 统一安排时间 “有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。” ——德鲁克《卓有成效管理者》 2.关于目标有效性 传统目标管理方法的挑战 3.关于人才使用有效性 选拔人才：根据经验、智力和信心 提出要求：规定正确的做事程序和步骤 激励人才：通过帮助他识别和克服缺点 培养人才：通过帮助他学习和获得提升 选拔人才→选拔才干 提出要求→界定结果 激励人才→发挥优势 培养人才→因才适用 4.关于决策有效性 我们平时是怎么做日常事务决策的？ 日常事务决策工具 5.关于工作过程有效性 工作过程的PDCA循环 执行中断的危害 排除阻力因素 警 钟！ “有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果，他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。” ——德鲁克 三、中层经理的解决问题能力 什么是问题？ 解决问题的意义 工作就是解决问题 问题就是机会 没有问题就是最大的问题 视频案例 四、解决问题的思维修炼 今天的问题来自昨天的“解决方法” 发现问题比解决问题更重要 解决问题的最高境界是消灭问题 提出正确的问题 问题背后的问题 五、解决问题的步骤 宝洁公司解决问题的基本模式 寻找问题???? 发现问题 分析问题 降低损失 研究问题 解决问题 6、创造性解决问题的能力 哪些问题需要创造性解决？ 创造性解决问题的重要意义 如何培养中层的创新能力？ 主题四：中层领导力修炼——你是合格的领导者吗？ 变革