创新“人人都是班组长”班组模式 激发矿工追求“零死亡”强烈意识.docVIP

创新“人人都是班组长”班组模式 激发矿工追求“零死亡”强烈意识 　　创新“人人都是班组长”班组模式激发矿工追求“零死亡”强烈意识 　　国投集团大同能源有限公司塔山煤矿 　　塔山煤矿位于山西省大同市，隶属于国家开发投资公司(又称国投集团)，矿井生产能力300万吨/年，xx年8月建成投产。多年来，围绕建成“安全精干高效”矿井目标，重点在“人人都是班组长”班组管理模式上进行了一系列的探索创新，取得了明显成效。“人人都是班组长”班组建设模式，得到了国家安全监管总局、国家煤矿安监局、中国煤炭工业协会、中国能源化工学会、山西省煤炭厅的充分肯定和推广，在国投集团内部的40多家企业和山西省的100个重点煤矿进行了推广应用，全国各地不同行业的452家企业共计3078人次先后到塔山煤矿参观考察和学习交流，同时也促进了塔山煤矿自身的安全发展。截至2016年5月底，连续4年实现安全生产“零死亡”，安全生产天数达1879天。主要做法是： 　　一、勇于直面问题，积极探索创新，全面实施“人人都是班组长”管理模式 　　塔山煤矿在建成投产初期，生产组织十分被动，虽然矿井地质条件、煤层赋存条件均较好，具备了建成高产高效矿井的应有条件，但由于劳动组织、人员素质、现场管理、设备维护等方面的问题，始终难以发挥装备先进的优势，矿井生产能力一直没有达到设计标准;矿井安全质量较差，各类事故不断，特别是人身伤害事故频发，2016年4月还发生了一起死亡事故。不但难以实现国投集团提出的建设“安全精干高效”矿井的目标，而且严重违反了山西省对煤矿“高安全”的要求。煤矿陷入低潮，失望、怀疑、迷茫笼罩煤矿!为什么?怎么办?问题摆在了塔山煤矿全体干部员工的面前。 　　面对困难，塔山人没有退缩、没有放弃，而是迎着困难，针对分析发现的基层管理薄弱、员工素质低等原因，积极探索解决的办法。 　　塔山煤矿在建成初期的职工队伍来自全国13个省，由于地域文化差异大，且大部分是农民工，文化水平参差不齐，职工队伍的业务培训普遍不够、技术技能水平不高，业务素质低，难以掌握使用先进的装备，难以提高煤矿安全质量标准化水平。特别是部分员工想干就干、想走就走，队伍很不稳定，企业没有凝聚力，干部、员工流失率高，安全生产无疑是雪上加霜。为此，塔山煤矿确定将提高基层管理水平、提升全体员工素质作为解决塔山煤矿所遇困境的主要手段，将强化班组建设作为推进工作的平台。 　　传统的班组建设多是以培养提高班组长个人素质能力为主，依靠的是班长个人的勤恳、负责的工作态度以及多年积累的管理经验去管理班组带动员工，实现整个班组的安全和谐，员工只是单纯的被管理者。这一典型的管理模式是“火车跑的快，全靠车头带”，班组长强则班组强、班组长弱则班组弱，班组建设的好坏完全取决于培养的班组长队伍的素质高低。但在塔山煤矿建成初期，班组长同工人一样，大多是新上任的、甚至是新矿工，也普遍存在着文化素质低、业务水平低和安全意识差、管理能力差的“两低两差”现象，传统的班组建设方法难以适用。2016年初，塔山煤矿果断决定，摈弃传统的班组建设方法，全面创新实行一种体现以人为本、充分发挥每一个班组成员作用，以推行全员轮值为抓手的“人人都是班组长”的班组建设新模式。 　　二、不断丰富内容，逐步完善“人人都是班组长”班组建设模式 　　经过几年来的不断探索完善，目前，“人人都是班组长”的班组建设模式已渐趋成熟，形成了一套完整的班组轮值管理体系，其核心内容是：一个体制、三大平台、四项机制。 　　(一)构建一个班组轮值管理的组织体制。 　　班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上，设立由一名轮值班组长和分别负责安全、学习、和谐、士气的四名轮值委员组成的轮值班委会。四位轮值委员一起辅助正式班组长管理好班组;人数较多的班组还增设由轮值委员领导的轮值管理小组，全班成员按一定周期进行轮流任职轮值班组长和轮值委员。为了激活每一个员工的价值潜能，调动每一名轮值班组长、轮值委员的工作积极性，明确划分轮值班组长和轮值委员的职责、权限和利益，让他们有责、有权、有利。 　　有责：轮值班组长和轮值委员分别对轮值期间的生产任务、安全质量、团队协作以及培训学习和士气调动负相应的责任(正式班组长负主要责任)。 　　有权：轮值班组长和轮值委员具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权力。 　　有利：轮值班组长轮值期间经评议合格，在轮值期间享受与正式班组长同等的薪酬待遇，轮值委员在轮值期间经评议合格也享受一定的奖励。 　　“三有”轮值体制让每个员工都有参与班组管理的机会，最大限度地激发了每一个员工的内在动力，使每一个员工由被动执行变为主动参与，激励员工由被管理者向管理者的角色转变，每个员工在不断的轮值角色转换过程中，转变心态，实现了人人担当、人人实践、人人创新、人人成长，每个人都成为问题的发