第6章 业务流程再造BPR.ppt

第6章 业务流程再造知识讲座 内容安排： 第一节 流程再造的基础知识 第二节 流程再造的实施 第三节 流程设计与优化 6.1 BPR的产生 6.1.1经济全球化背景下企业竞争的特点 3C（customer，change，competition） 6.1.2传统企业管理模式的弊端 1、分工过细。 2、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。 3、组织机构臃肿，助长官僚作风。 4、员工技能单一，适应性差。 5、资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。 6.1.3信息技术“黑洞” 即人们对信息技术的预期远远超出了信息技术本身所给我们带来的实际效用 6.1.4 BPR浪潮 1、BPR的出现是管理理论自身发展的客观要求 2、信息技术“黑洞”为BPR的产生提供了契机 3、信息技术的广泛应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持 4、员工素质的明显提高为保障BPR的实施成功创造了条件 5、先进的制造技术和管理模式的日臻完善为BPR的实施奠定了基础 6.1.5 解决思路--流程再造 流程就是做事情的顺序。 流程再造提出了与以前解决思路（从企业内部寻找提高效率的突破口）完全不同的思路： 站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节（当然还包括可有可无的人）；过程如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。 流程再造就是企业规模化以后，由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。“再造”就是“使流程最优”。 在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段，没有人专职对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯； 在以流程为中心的企业，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程。 6.1.6 流程再造的应用情况(欧美) 在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正在推行企业流程再造计划，在未进行企业流程再造的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。 著名的IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才。从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一个半小时。 通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，再造后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只有125人，仅为原来的25%。 柯达公司对新产品开发流程再造后，35mm焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了50%，从原来的38周降低到19周。 与上述三家公司相同，许多欧美企业也通过企业流程再造取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、ATT、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等。 流程再造的应用情况(亚洲) 亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏基公司成功地进行了流程的再造。采用“主从架构”(clientservice)进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的再造。 亚洲的其它公司纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等等成功之例。 流程再造的应用情况(国内) 在国内联想、用友等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得持续发展。海尔集团在99年实施了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。 海尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。所有人都从对上级负责转变为对市场负责。 根据我国国情，决定了企业流程再造在我国将大有用武之地。如何将企业流程再造与我国企业的实际情况相结合，探讨附合我国国情的企业流程再造，在学术上也尚属空白。我们应该意识