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战略执行的科学与艺术—深圳购物中心对比战略执行案例 杨宝民 如何成功实施战略 战略实施的任务是将战略规划转变为行动和好的结果。战略实施的首要步骤是组建一支适当的人员成分和技能组合的强大的管理团队。另外一方面是培训教育企业现有的管理人员，提高其战略实施能力。 成功实施和执行战略涉及的其它工作 １． 建立一个有能力。实力和资源力量以成功推行战略的组织； ２．制定预算，将主要的资源转移到对取得战略成功非常关键的价值链活动中； ３． 建立支持战略的政策和程序； ４．? 推行最佳实践活动，促进价值链活动运作的持续改进； ５．? 将奖励和刺激手段和达到业绩目标很好地与实施战略相联系； ６．?? 创建一种支持战略的工作环境和公司文化； ７．??? 发挥带动实施工作向前发展和不断改善战略执行状况所需要的领导作用。 战胜对手的关键在于执行力的高低。  同样行业的企业策略相识，但是发展的结果差别巨大，甚至相反。战胜对手的关键在于执行力的高低。 美国通用电器的前CEO杰克.韦尔奇非常赞赏对执行能力特强的美国沃尔玛公司，并尝试将沃尔玛的理念移植到通用电器的文化中。 山姆.沃顿总结的价值理念、规则和技巧 关于知识运用的运用话题——参观宝安区前进路沃尔玛专业店 山姆.沃顿曾经总结了他创业五十年来的一些成功规则，既他在经营沃尔玛的整个历程中所依赖的大多数价值理念、规则和技巧，这些规则简述如下： （１）敬业，通过热情工作克服缺点。以积极的心态面对工作，不要过分计较回报。 （２）视同事为合伙人，与他们分享你的利润。山姆的同事是合伙人概念由三个计划组成：利润分享计划，雇员购股计划。损耗奖励的计划。 （３）激励你的合伙人。每天都要想出有趣的方法激励你的合伙人，设置高目标，鼓励竞争，并且进行评分，让经理们再不同岗位轮换锻炼。 （４）坦诚地交流与沟通。沃尔玛从上到下有许多方式进行沟通，沟通的内容除了商业信息的交流以外，还有文化沟通、人力资源沟通和团队精神沟通。 （５）感谢你的同事为公司所做的每一件事。树立员工的主人翁责任感，唤起人类美好天性。 （６）成功要大庆，失败则不必耿耿于怀。 （７）倾听公司中每一位员工的意见，想方设法广开言路。 （８）要做得比顾客期望得更好。沃尔玛不仅严格遵循让利给顾客的经营原则，让力图让顾客在每家连锁店感觉到事事以顾客为先，通过一系列规定落实让顾客满意的细小措施，例如３米微笑。太阳下山。顾客总是对的等等。 （９）比对手更好地控制费用，找到一种竞争优势。一般管理费用严格控制在销售额２％以内。 （１０）???????????? 逆流而上，另辟蹊径，藐视传统。 沃尔玛专业店———知识的标准化与复用 学习GE和沃尔玛，不光是学习他们的理念，更重要的是将先进的理念渗透到组织系统中，要看到成功的背后是他们的流程系统。 执行本身就是战略组成部分，执行是一套系统化流程，是一个完整的体系，其成功条件是：首先要有一流的业务流程。它是竞争优势的基础，与每个员工的行为方式密切相关。因此，塑造一流的业务流程的过程 就是塑造一流员工的行为方式和思维方式的过程，也是最为艰难的过程。其次，公司的战略要有从上到下的一致性和透明性，因此，战略本身必须是简洁而明了的，否则就会导致矛盾的信息和行动的迟缓。第三则是公司要有高绩效的文化。 关于执行的4R系统 目前大部分企业在内部运营管理上存在的主要问题是：“四个缺乏、四个依靠”1. 缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗2. 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人3. 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。4. 缺乏一套科学、有效的绩效评估与考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化 ? ??以解决中小企业运作和管理中的关键问题为出发点，真正实现以客户为中心，以市场为导向，以营销为龙头，从而带动业务部门乃至整个企业的可持续成长。 解决民营企业从小老板到中型企业的问题。 商业购物中心的开发与经营流程体系 4R是通用的框架，必须根据行业和企业特点制定科学的流程体系。 大企业的执行体系—华润的6S 五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁高宁总经理提出了6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。 6S与BSC结合 有一个清晰的业务战略，而且有能力持续执行，是利润中心进