人才梯队建设管理办法.doc

人才梯队建设管理办法 1. 目的 1.1 为发现并培养具有高素质潜力的员工，完善管理人员梯队建设机制，加速后备人员成长，满足公司人才需要，特制定本办法。 2. 适用范围 2.1 本办法适用于安徽A区域公司及下属公司。 3. 术语与定义 3.1后备人员指经考核，具有发展潜力，具备一定管理能力的优秀人才。 4. 后备人员的类别与职数 4.1 后备人员类别划分 4.1.1 后备A类级：总经办成员的后备人员。 4.1.2 后备B类级：下属公司班子成员、区域公司部门负责人的后备人员。 4.1.3 后备C类级：下属公司部门负责人、区域公司经理级的后备人员。 4.2 后备人员职数按以下原则确定： 4.2.1 后备A类级一般按公司现有岗位和职位职数的 1：1比例确定。 4.2.2 后备B类级一般按公司现有岗位和职位职数或下属公司班子成员职数的 1：2比例确定。 4.2.3 后备 C类级一般按下属公司部门负责人、区域公司经理级岗位的 1：3比例确定。 5. 后备人员的选拔标准 5.1 选拔后备人员坚持“专业、优秀”方针、坚持德才兼备的原则。 5.2 选拔后备人员，应有利于优化公司干部队伍的年龄结构，专业结构，知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体。 5.3 后备人员的基本条件 5.3.1 认同公司文化，热爱公司，坚决执行公司各项政策和规章制度，具有强烈的责任感和使命感。 5.3.2 具有良好的思想道德品质，廉洁自律，遵纪守法，作风正派。 5.3.3 具备丰富的专业知识，熟悉行业经营运作流程。 5.3.4 具有实际管理工作经验，组织领导能力、决策能力和沟通协调能力。 5.3.5 发展潜质高，在所从事岗位锐意创新，成长速度显著，同时适应能力强，勇于承担重任，接受新挑战。 5.3.6 大学本科以上学历，特殊情况可放宽至大学专科学历。 5.3.7 年龄在 40岁以下，特殊情况可放宽至50岁以下。 5.3.8 身体健康，能担负较强的工作压力。 6. 后备人员的选拔程序 6.1 后备A类人员的选拔 6.1.1 公司人事行政部根据选拔标准，根据公司总经理和董事长员的意见，初定后备A类人员的考察对象，报公司总经理、董事长审批后确定具体名单。 6. 2 后备B类人员 6.2.1 下属公司班子成员、区域公司本部部门负责人的后备人员由总经理提名确定。 6. 3 后备C类级人员 6.3.1 下属公司部门负责人、区域部门经理级的后备人员由岗位所在人员提名，经理分管副总、区域公司或下属公司负责人审批后确定。 7. 后备人员的培养 7.1 后备人员培养本着“缺什么、补什么”的原则，放眼未来、着手当前，针对不足，有的放矢，促进后备人员职业水平、管理能力的全面提高。 7.2 后备人员确定后，须确定培养方向和目标，制定培训计划和方法途径。 7.3 后备人员培养的主要方式： 7.3.1 建立后备人员的辅导制度，在后备人员确定后，为每位后备人员指定一名辅导员。 （1）后备A 类人员的辅导员原则上由公司人事行政部部报相关领导批准后指定。 （2）后备B 类人员的辅导员由公司各岗位负责人或由其指定其他人员担任。 （3）后备 C 类人员的辅导员由所在岗位负责人担任。 7.4 后备人员的辅导员每月要与后备人员进行谈话沟通，为后备人员成长提供指导意见和建议。 8. 选派参加外部学习 8.1 有针对性地选派后备人员参加行业管理部门、高等院校、同业机构等培训或进修（原则上适用于后备A类人员）。 8.2 自学及参加公司专门培训班，鼓励后备人员在岗自学，同时根据需求，举办各层级后备人员培训班。 8.3 关键岗位锻炼 8.3.1 对后备人员工作进行加压加码，有计划地调动到关键岗位、复杂环境以及新业务岗位进行锻炼。 8.4 轮岗交流 8.4.1 对一直在区域公司部门工作的，适时安排到城市公司机构锻炼，使其增长基层相关工作的经验。 8.4.2 对一直在城市公司工作的，要选派到区域机构工作，使其增强全局意识，开拓视野，增长管理工作的经验。 8.4.3 对长期从事某项业务工作的，要轮岗到综合部门工作，增长综合工作管理能力。 9. 后备人员的管理 9.1 后备人员的考察 9.1.1 后备人员的考察包括上报前的考察和年度考察两方面。年度考察可与年度考核工作相结合。 9.1.2 后备人员的考察 （1）后备A类人员的考察由公司人事行政部负责，总经理/董事长全面指导。 （2）后备B 类人员的考察由公司人事行政部负责，各下属公司及区域公司相关部门协助。 （3）后备 C 类人员的考察主要由区域公司人事行政部、下属公