CCB_Corporate+culture+paper打造建行新的企业文化幻灯片.ppt

Roland Berger Strategy Consultants Document number 内容 页码 A. 什么是企业文化？ 企业文化可以有很多含义和解释 企业文化包括看得见的部分和看不见的部分，而看不见的部分强烈地影响着看得见的部分 企业文化对企业的发展有着至关重要的作用 – 它是企业成功的源动力 企业文化也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产 B. 如何建设企业文化？ 企业文化建设主要包含三部分内容 什么是核心价值观？ 如何建立企业的核心价值观：通过分析现状和理想的企业文化寻找差距 如何建立企业的核心价值观：运用匹配分析的方法来建立新的核心价值观 核心价值观和经营管理原则在企业中的具体行为特征表现在以下4个方面 员工行为准则旨在阐释作为建设银行的员工在实际工作中应如何进行思考、判断 举例：注重对待客户的态度是客户导向的重要表现 举例：拥有健全的风险管理意识是银行员工诚实严谨价值观的体现 以国际通行的8项重要的管理者行为准则为基础，结合建行实际情况，确立建行领导者的行为准则 规章制度的优化应参照以下三步流程进行 C. 企业文化的变革管理 可持续性变革要求对变革管理理念的整体把握 罗兰贝格的经验：成功变革管理的10个要点 D1. 案例分析： 某省移动通信企业开展以客户为导向、强化跨部门合作的文化重塑项目 项目客户为某移动运营商的省级运营子公司，经历了从国家政府部门到海外上市公司的企业转型过程 某国内领先、在香港上市的移动运营商之省级运营子公司，在全省拥有11个市分公司和62个县（市）分公司 上属集团公司在美国《财富》杂志公布的世界500强中位列第230位 用户数超过1400万，年收入超过10亿，用户市场占有率60％以上 经历了从国家政府部门到外资独资企业的企业转制历程： 1993年：省无线通信局，隶属邮电管理局 1996年：邮电分营并转制为企业，企业类型为有限责任公司，进行统一规划、投资、建设和经营 1997年：随集团公司在纽约和香港成功上市，转制为中外合资企业 1999年：重新登记，转制为独资企业 由于历史沿革影响，公司在企业文化上存在着比较严重的内部导向、管理导向和职能导向的观念问题 为了达成企业文化的改善，罗兰?贝格建议并组织实施了包括促成思维方式转变的“穿越”和解决实际问题的“跨越”两个阶段的转型项目 穿越是一个强调参与、纪律、服务的过程，是对客户服务问题的深层次挖掘，是对企业文化改善的有效促进 项目过程中，我们安排了公司各级管理者在六个客户服务场景开展了客户服务岗位的亲身体验活动 在公司总经理和副总经理的亲自带领下，各部门的经理和主管参与了各个场景的穿越活动 作为穿越活动的组织者，罗兰贝格为穿越制定了严密的计划、明确的任务要求和必要的现场支持 在全体穿越成员的积极参与和所有支持人员的大力配合下，客户服务穿越成为一次务实和高效的客户服务体验与实践 穿越过程中的发现和体会对穿越人员的思想造成了很大的触动，激发了对现有工作方式的新思维 在对穿越过程中的问题和感受进行总结后，项目组提出了换位思考和前项思维的转型方向，作为企业意识形态的转型目标 失败的变革管理 成功的变革管理 变革完全在高层进行 变革模式基于命令和听从 相关利益集团参与承度低 (客户，合作伙伴等) 对目前状况知之甚少 重点只放在解决问题上 有理念，但没有实行 线性思维 单线交流 先计划然后实施 只有高层管理层机动性 变革是自然的过程，受所有员工的影响 变革模式基于信任与合作 相关利益集团充分参与 (客户，合作伙伴等) 完全熟悉目前状况 重点放在为共同为来做准备上 理念得以理解和实施 系统思维 360o-全方位交流 计划和实施同步进行 所有员工的机动性 成功变革管理的特点 资料来源： 罗兰?贝格 3 企业文化的变革管理 资料来源: 公司网站 4 案例分析 ? 内部导向，而非客户导向 产品设计、营销政策制定多为主观臆断，未从客户需求出发考虑问题 职能导向，而非整体导向 只考虑部门利益，部门间的沟通与合作存在障碍 管理导向，而非支持导向 对客户界面的工作采用自上而下的管理方式，缺乏主动的支持 急需改善的企业文化方面的问题 4 案例分析 项目内容 “穿越”的原理 通过现场体验和与客户的面对面接触，在行动中转变固有思想 通过大面积的参与，产生规模化影响力，形成全公司范围的观念转变动力 以跨部门联动的形式打破部门边界，建立相互理解，形成主动性的内部合作 第一阶段：“穿越” 本次介绍重点 通过组织主导和参与企业决策和政策制度制订，但平时很少参与执行的人员直接到客户接触层面进行现场体验的方式，真切感受企业的实际运营情况 第二阶段：“跨越” 对穿越阶段发现的主要运营中的问题进行集中化、合作式、“治标而且治本”地系统梳