IBM公司的采购成本是如何降低的幻灯片.ppt

一、剖析1元钱的成本 摆在IBM公司面前的问题是运营成本如何减少?可能降低哪部分成本?于是公司切开每1元钱的成本，看看它到底是如何构成的。这一任务经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。 管理层不得不反思，IBM公司到底是如何采购的呢?那时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散， 重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。 而自办采购的问题很明显: 对外缺少统一的形象; 由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商; 而且失去了大批量购买的价格优势。 二、由专家做专业的事 在深入挖掘出采购存在的问题后，IBM公司随即开始了变革行动， 目标就是电子采购。从后来IBM公司总结的经验看，组织结构、流程和数据这三个要素是改革成功的根本。电子采购也正是从这三方面着手的。 变化首先发生在组织结构。IBM公司成立了 “全球采购部”，其内部结构按照国家和地区划分，并设立了CPO(Chief Procurement Officer，全球首席采购官)的职位。组织结构的确立，意味着权力的确认。“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球采购流程的制定，统一订单出口，并负责统一订单版本。（标准化) 经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组， 他们精通该类产品的情况， 了解每类物资的必威体育精装版产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。 以后的采购只需按照合同“照章办事”就可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。 三、工程师、律师、财务总监审定流程 貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。IBM公司采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而关键在于采购流程的梳理。 制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录?于是，通过调查反馈，IBM公司汇总全球各地所有采购物资，零零总总上万种。采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。听起来有些可笑：螺丝钉，在类目中的名称到底是什么?分为平头、一字、十字，共多少种?依靠专家们才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。 工程师们讨论过后，律师们也要“碰头，”如何统一合同?统一全球流程?从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法，怎样制定合同才能最大限度保护IBM公司的利益，又对供应商公平?还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间，适应本地化的工作。之后，全球的财务总监还要商计，采购的审批权限如何分割，财务流程与采购流程如何衔接? （资金流和商务流的对接） 四、突破顽固势力目前IBM公司电子采购主要由4大系统构成， 即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统(与供应商网上沟通)和寻价系统(OFQ)， 以及一个相对完善的“中央采购系统”。在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，60％的员工不满意现存的采购流程，原因是平均长达40页的订单合同。低效率的结果是，IBM公司有1／3的员工忙于“独立采购”，绕过所谓标准的采购流程。  推广中难度在于地区和部门之间的协调。制定的订单新标准与老系统冲突怎么办?问题陷入僵局。于是各地区的财务总监、系统总监、采购总监又坐到一起列单子，各地区正在使用的“土”系统有哪些?与新系统相比，数据的输入、输出是怎样的?一个一个的数据处理掉，形成统一的标准。 五、一个季度成本降低2亿多美元 当“中央采购”系统随风潜入IBM公司内部，并平稳运转后，效果立竿见影。以2000年第3季度为例，IBM公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2．466亿美元。大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子采购。基于电子采购，IBM公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45％，“独立采购”也减少到2％。 与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM公司做生意了。统一的流程，标准的单据，意味着更公平的竞争：集中化的采购方式更便于