Chap7 国际市场竞争战略知识研讨.ppt

格兰仕： 为跨国公司打工做“贴牌”，不仅用洋枪洋炮武装了自己， 而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、 固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产， 获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。 要想让对方交出设备和技术， 就必须有不可抗拒的诱惑力 ——低到他们无法达到的价格。 格兰仕： 坚持要对方将成套的、 最先进的设备或生产线拿到格兰仕 三.关于OEM——About the OEM 格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。 日本变压器的价格是23美元/个 美国变压器的成本是30美元/个 格兰仕经核算，是10美元/个 格兰仕拥有质优价廉的生产能力， 并能认清自己的目标和底线 美国： 格兰仕与美国公司谈判：将最 先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕 生产，以8美元/个的成本价供货； 但设备的使用权归格兰仕，在保证 供货需求之后，剩余时间归格兰仕。 于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕 三.关于OEM——About the OEM 日本在美国设厂生产微波炉的成本是800元/台。 格兰仕对日本企业说： 我的生产成本是400元/台。 日本人听说以后就不再自己生产微波炉， 而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。 日本： 中国的人力、土地成本都比日本低， 压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又 找到日本企业谈判：把变压器交给格兰 仕做，供货价格是5美元/个， （实际成本是4美元/个）。 于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了 三.关于OEM——About the OEM 法国： 格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心部件，价格是38美元/个。俞尧昌对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，5美元/个卖给你。 法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是20美元/个。马上签合同。 就这样，1亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。 这条生产线在法国的年产量是100万个/年。 到了格兰仕就是600万个/年，成本降到4美元多一点。 格兰仕600万个的年产量中，100万个以5美元/台卖回给法国，余下的500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售（OEM）；另一部分挂自己的牌子销售。 三.关于OEM——About the OEM 存在风险： （1）由于规模经济形成的低成本优势极易被技术上的革新所抵消，使得以往的投资和获得的经验丧失。 （2）企业对成本的关注，有可能使其降低对消费者所关心的其他利益的重视。 （3）市场需求发生较大变化时，由于规模经济等原因造成企业的产业退出或缩减障碍加大。 （4）易为竞争者“复制”，陷入价格战中。 3、低成本战略的适用条件 市场需求具有价格弹性； 标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位； 实现产品差异化的途径很少； 多数客户以相同的方式使用产品； 差别化战略的实施，是指企业在产品设计、工艺、品牌、特征、款式和顾客服务等方面创造与竞争者相比更显著的核心竞争优势。产品和服务的差别化或别具一格可以满足顾客的不同偏好，可有效降低消费者对价格的敏感度。一旦消费者对企业或者品牌形成较高的忠诚度，就会构筑较高的市场进入壁垒。如果企业能够取得并保持差别化优势，并使消费者愿意接受其产品的较高的价格，这种溢价就可以弥补在创造自身特色时而发生的额外成本，从而同样能够获取充足的利润。 2. 差别化战略 资料：差别化战略改造老饭店 地处上海市中心的扬子饭店始建于三十年代，到九十年代，饭店因设施设备陈旧，业绩出现大规模滑坡，饭店针对市场的变化及发展趋势，决定运用差异化战略，在进行大量市场调研的同时，还发放了近千份征询意见表，了解顾客对饭店设施设备的需求。发现我国加入WTO后，商务客市场将逐渐膨胀，商务饭店需求大增，在进行饭店改造时，大大突出了其商务功能，饭店在客房内布设了四个信息点，可分别接驳电话、传真、电脑及其他信息设备。商务客在客房内可同时上网、收发传真、打电话。并在商务会议室配置了大屏幕投影机和带有同声传译借口的数字化会议系统，24台多媒体电脑实现联网操作，提供Internet宽带接入和多媒体视频等服务，极大地方便了商务客在沪的工作与生活。 差异化战略的实施逐步使饭店出租率、平均房价逐年提升，宾客满意率、回头率显著提高，确立了扬子饭店市场竞争优势地位。 风险： （1）企业可能失去一部分对价格敏感的顾客。 （2）当产品进入成熟期后，竞争者的模仿使其已建立的差异缩小、特色消失，差异难以持久保持。 3.重点集中战略 集中化或聚焦战略是要把主要力量集中在某个或某几个特定的、相对狭小的细分市场内，在选定的目标市场上，争取成本领先或实现差异化，以建立相对的竞