企业相关诊断及策略的应用.doc

企业相关诊断及策略的应用 企业生产运营诊断 　　生产运营体系诊断，要解决的是三个问题。第一个问题是生产运营体系统的构成，诊断的主体是生产运营体系，但即然是体系，就必然有其构成。第二个问题，诊断什么，就是查什么病。第三个，是怎么诊断，用什么方法来诊断。分清了这三个问题，才可进行具体的操作。 先说第一个问题：主体对象的构成问题 　　这要根据企业来进行确定。一般来说，如果企业存在以下的部门，生产部、计划与物料管理部、采购部、质量部、工艺部、设备部，那么这些部门都是属于生产运营体系的范畴。一般来说，这些部门都归厂长或生产总监管辖。有的公司可能有质量总监，不归生产总监管辖，但也应纳入生产体系里面。 　　这样做的根据是什么呢？生产运营体系，是以生产部为核心成为的一个系统，其他的相关部门是为之配套和服务的。所以，公司除了销售部、人力资源部、财务部等和生产无直接联系的部门，都应划入到生产运营体系里面来。 第二个问题：诊断什么的问题 　　像医院里，病人的血常规检查，检查单出来之后，都有固定的各项名目。生产运营体系也一样，进行常规的诊断，也要先确定要检查哪些项目的问题。这个问题其实并不难解决。每个部门应该都有规定的考核项目和指标。现在要做的，只是将各部门的考核项目做个汇总就可以了。 　　但难的是，诊断整个生产运营体系，从各部门的大量的考核项目，怎么样才能判定运营体系是否正常呢？也就是说，怎样把生产运营体系当作一个单体一样的进行诊断，从而得出是否健康的结论呢？如果各个部门的各分项目全部都健康，也说明整个生产运营体系也是健康的，但健康度是多少呢？这是一个很大的问题。 　　那我们再从另外一个角度分析一下，生产运营体系的根本问题是什么？如果知道了根据问题，那么把这个根本问题进行诊断量化，不就可以进行具体操作了吗？那么，生产运营体系的根本问题是什么呢？成本！［具体请见我写的另外一篇文章《生产运营的基本问题》］ 　　成本的考核的表现形式，那就是投入产出率，这就是生产运营诊断的根本项目。这样诊断什么的问题也就解决了。 第三个问题：怎么进行诊断 　　既然诊断的内容是投入产出率。那么，就要将各部门的各考核项目进行转化处理，要将报废率、退货率、延期率、不良率、返修率、设备维修率、员工作业效率等等项目的实际考核结果转化为成本，再计算出各项的投入产出率。算出了所有项目的投入产出率，那么，整个生产运营体系的总的投入产出率就出来了。 　　至于怎样将各项目的这率那率转化为投入产出率，本人再另写文章详细说明操作方法。这个还是比较复杂的。 　　其实，计算生产运营体系的投入产出率，也可以通过财务系统的相关总费用进行简单计算。但，就生产运营体系本身而言，主要还在于要分析生产运营体系的内部各部门各项目的运作情况，然后进行有针对性的改善。这才是根本的目的。 　　得到一个结果并不是最终的目的，最终的目的是改善。 企业管理综合诊断 　　为进一步加强东方顾问为企业服务的职能、探索一条有效帮助企业排忧解难的新路，东方企业管理顾问团队组织开展了第一期加强企业管理，提高中小企业核心竞争力的综合诊断服务活动，受到企业的欢迎和好评。 　　这次活动的指导思想是：通过诊断，客观判定企业的成绩和问题、判定企业是否存在制约其实现愿景、快速发展的管理瓶颈，从而有针对性地提出改善对策思路与建议，帮助企业正确认识和把握自己的问题、明确努力方向，不断提高企业自身的核心竞争力，努力实现把企业做强做久的目标，打造百年企业。 　　通过听取所诊断企业的介绍、现场考察、访谈、问卷调查、查看资料、数据分析，东方顾问咨询专家对每家企业形成了正式综合咨询诊断报告，并召开中、高层管理人员会议，发布诊断结果。诊断结论得到多家企业的一致认可和高度评价。认为这对企业强化管理，提升核心竞争力具有切实的帮助，非常及时，也非常重要。 　　企业改制后，在战略管理、基础管理、人力资源管理、市场营销管理等方面，面临诸多的困难和挑战，给企业家带来很多困惑，企业家的责任感、压力感、危机感非常大，发展的欲望非常强烈，很需要方方面面提供有效的智力服务，帮助企业突破制约发展的瓶径。东方顾问将以此次综合咨询诊断活动为契机，进一步对受诊企业的诊断报告汇总分析，结合中小企业的经营管理状况，尽可能深入了解和把握企业在经营管理工作中亟待解决的问题，为今后更有针对性地服务企业奠定基础。 品牌成长诊断 　　比较出品牌与前期规划、竞争对手和市场需求等的差距是品牌成长诊断的第一项主要内容，也是发现问题及其原因和最终得出解决办法的前提和基础。 　　在诊断过程中，为了保证其准确性需要我们对品牌元素和相关内容一项一项地进行精确比较，才能得出真实的差距所在，否则只能是一种泛泛的判断，极容易造成南辕北辙，当然前提是有关检测数据的准确无误，这跟医生诊断患者的病情是一样的。在实际操作中，比较出品