TCL的并购重组分析教学教材.ppt

TCL的国际之路 ; ;TCL企业概况;First is in the knowledge economy 、time, in has satisfied in the material demand situation;TCL集团跨国并购案例分析;并购预期; 并购失败的原因 (l)技术走向判断失误。TCL期待从汤姆逊获得的DLP技术能使TCL走向技术领先优势，但后来证明竞争力并不能够像LCD(液晶电视)后期那样快速发展，TCL对、技术、市场走向判断失误，也带来了后续供应链不足以支撑液晶电视营销模式的困境。 ;重组的原因 重组的核心 重组的过程 重组的影响 ; 此次重组，并不是通常字面上的“扭亏”计划，事实上是对欧洲业务模式的彻底调整。主要的变化是业务经营方式的变化，使之更加贴近市场、满足零售商和其他客户的需要。新的业务模式将基于：专注于针对客户的产品开发和创新；满足高标准的市场投放时间及出货的高效率系统；组织精干，加强成本竞争力。简单地说，其未来的管理目标将向类似于中国台湾地区的代工企业的方向进行调整。; 分析人士称，此次重组实质上面临多重改变，除了压缩成本、裁员等问题外，最为关键的还是面临管理方向的转型，也就是业务模式的改变能否成功，重组能否成功对于这家公司未来前景称得上至关重要。　 “重组计划并不意味着TCL公司将退出欧洲市场，欧洲仍然是TCL全球战略的重要组成部分，不管是现在还是未来，都不会放弃欧洲。重组只是针对目前业务模式进行重新设计。”; 2005年开始，TCL已初步形成国际企业架构。 自2006年11月起，TTE欧洲公司已基本无实质性的经营活动 2007年5月24日，TCL多媒体的全资子公司TTE欧洲公司向法国商业法庭提请了清算申请，从而结束了TTE欧洲业务，以帮助TCL多媒体实现扭亏目标。; 2007年年底，TCL实施了集团产业重组，建立了多媒体、通信、家电、部品4个产业集团，以及房地产投资 和物流服务两个第三产业业务群，这种“4+2”的业务架构重组，优化了资源配置，使集团业务架构更为清晰。 经过3年的国际化整合，TCL彩电在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业布局与渠道架构基本形成。这种全球???的业务架构使得TCL有能力在彩电领域和全球领先企业展开竞争。 ; 截止至2006年9月30日，除去收购本身费用，TCL多媒体在欧洲业务已经累计亏损1.59亿欧元，这也成为TCL集团近两年连续亏损的主要原因之一 (如果2007年继续亏损，股票将被ST特别处理)。因而“止血”毫无疑问成为TCL目前最紧迫的任务。 2006年10月31日，TCL宣布对连续两年巨亏的TTE欧洲业务进行重大重组。希望通过重组改组多媒体欧洲业务以减少进一步损失，也被市场认为是TCL进行的“止血”行动。; 此次欧洲彩电业务重组使集团在欧洲的彩电业务保持存续的基础上，在一个较为简单但是更为健康的商业模式下运行，大幅减轻了由于欧洲业务持续亏损导致的财务风险，并保持了TCL集团在欧洲重新恢复和发展的机会，为欧洲业务未来恢复盈利能力奠定基础。 鉴于此集团在北美彩电业务的持续改善以及在新兴市场、战略OEM及中国市场盈利能力的持续提升，此次重组将有助于恢复本集团彩电业务整体的盈利能力。此次重组也是集团加速彩电业务全球资源整合的重要举措，将有助于本公司股东价值的提升。 ;Thanks!