论新环境下的人工成本管控.doc

论新环境下的人工成本管控 2008年公司扩张，要求有足够数量和质量的人员作支持。08年前后，公司通过内部竞聘、外部招聘，完成了60个管理岗位、308个服务岗位的补充，保证了各分店的正常运营，但随之也带来了人工成本的瞬间突增。 处于行业的竞争环境中，同时受经济危机的影响，规模扩张后公司的营业状况一直不容乐观，而人工成本的大幅增加，更加重了企业的成本负担。因此，在特定情况下，对公司的人工成本进行有效的管控则显得尤为重要。 一、人工成本的基本含义 人工成本，是一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费的总和。 二、新环境下企业人工成本分析 扩张后，特别是受09年金融危机的影响，公司利润连续出现赤字，营业收入低于各项成本之和，其中人工成本占营业收入的比重十分可观。09年人工成本总额相对于08年有较大增加，究其原因可归纳为以下几个方面： 1.员工数量的突增，带来各项费用的增加。公司店面数量的增加，营业面积随之扩大。要使各店面正常开业运营、尽快适应环境，要求人员一步到位，没有根据营业状况配备人员的适应阶段。在这种情况下，公司员工总数由扩张前的238人突增到转场后的600人，员工数量的突增必然带来了工资总额的增加，由此也带来，员工保险费用、派遣费用等一系列人力费用一并增加。 2.薪酬水平的上浮，导致人均人力成本的增加。为保证公司薪酬体系的外部竞争性和内部的公平性，保证员工队伍的稳定，使公司的薪酬水平与市场相适应，改革后的薪酬方案于2008年4月落地，员工整体薪酬水平与之前相比有较大提高，同时根据工作时间、技术水平等设立了相应的薪档，提高了工龄长、经验丰富、有技术特长员工的待遇，此体系落地后收效良好，但人均收入的增加带来了企业人工成本的增加。 3.额外的工作时间，加大了人工成本的支出。由于行业的特殊性，要求企业采用综合计算工时制度，对员工工作时间的管理不可能过于细化。为保证节假日各店面正常运营，必须配备最低保障数量的员工，因此节日加班费用是不可避免的支出。 4.福利、保健因素的完善，增加了人工成本支出。企业的福利和保健关系着员工的切身利益和员工归属感，完善员工福利项目，如按照国家规定为符合政策条件的全体员工缴纳社会保险、节假日发放节日补助；增加了员工保健项目，如防暑降温费、交通费用报销、员工服装费等。每项费用的增加都直接带来了人工成本的支出。 虽然以上四点原因导致了人工成本绝对值的增加，但硬性要求使人工成本的提高成为必然；人本管理、科学管理的长远利益远远大于短期的眼前利益。有人常把人工成本管控当成了劳资双方的“零和博弈”，其实不然。 简单来说，人工成本的管控不是要减少人工成本的绝对额，因为绝对值必然随着社会的进步而逐步提高。因此，对人工成本的管控是要降低人工成本在总体成本中的比重，增强产品的竞争力；对人工成本的管控是要降低人工成本在销售收入中的比重，增强人工成本的支付能力；对人工成本的管控还是要降低人工成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。 三、人工成本控制，并非节约的艺术 关于人工成本管控，正如经济学家吴敬琏所说“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处”。可见，最好的节约就是学会花钱，即通过精细化、集约化管理来提高劳动生产率，走内涵式、可持续发展之路，当然这其中离不开创新。这才应该是我们管控人工成本的主导思想。 简单来说，管控人工成本就是控制人事费用率，根据公式分析，管控人工成本的途径就是尽可能把分子做小、把分母做大，从而降低人事费用率，提高劳动生产率。 1．围绕核心能力，优化组织结构 控制人工成本的关键之一是要合理管控人员编制，把“总人数”的分子做小。要求根据店面情况、营业状况、工作时间在原有人员编制的基础上进行合理地缩减、调配，以达到最适人编。 2．流程再造，去掉不增值的环节 在行业的竞争环境和金融危机的冲击下，企业面临着很大的成本压力，控制成本如果没有流程再造，仅靠管控编制其效果还是极其有限的。可以举个例子，以前去医院看病时，在药房划价、到收费处交费、再到药房取药，患者要排三次队，而如今医院实行流程再造，用一次等待一站式服务取代了原有的流程，大大提高了患者看病效率的同时，医院也节约了人工成本。企业在实现流程再造的同时，组织和人员也走了一条再造之路。由此可见，我们可以通过对后厨和前厅服务工作重新梳理，作出规范、清晰的工作流程，使每个岗位的每日工作有章可循、规范、规律，从而减少不必要的人力浪费。 3.技术创新、减人增效 讲到技术创新，三个和尚“喝水”的故事就是最好的例子。故事中，先是采用科学管理技术，引入排班制度，虽