浅析房地产业务管理一体化.doc

浅析房地产业务管理一体化 我国房地产信息化的时间不长，大致经历了四个阶段：第一阶段：1997年以前，以硬件产品的应用为主；第二阶段：1997～2002年，这个阶段的信息化 开始有了系统应用，但主要是部门级的业务应用；第三阶段：2002～2006年，随着网络技术的成熟、网络平台的搭建，信息化在房地产行业内开始普及。在 这阶段的后期，信息系统的解决重点开始向“决策支持”发展；第四阶段：2007年至今，全面整体的解决方案成为市场主流，业内又称之为“一体化解决方 案”，国内刮起“一体化”旋风，促使房地产信息化应用进入“系统整合”阶段。 那么究竟是什么“一体化”？市场上出现许多不同版本的解释，从不同的角度阐述了地产ERP一体化带来的价值，归纳起来可以分成两大类：一类是根据软件厂商构成的维度划分，另一类是从为企业创造价值的维度划分，具体如下： 一、根据软件厂商构成的维度划分： 目前我国房企纷纷摸索信息化整体建设的方法，根据房地产商选择信息化软件厂商的构成维度大致可以分成以下三类：“最优组合式”（先驱型）、“强强联合式”（稳健型）、“全面统一式”（完美型）。 1、“最优组合式”（先驱型） (1) 模式定义： 在国内房地产发展的初期，一批在管理领域较为优秀的地产企业，率先进行了信息化建设，它们在各个业务环节选择国内外优秀的软件厂商及相应的解决方案，各子系统之间通过数据接口的模式，解决信息传递问题。 (2) 典型案例： 这类房地产企业的特点是重视管理、IT意识较强、创新意识强。例如万科、金地等…… 万科案例介绍： 万科集团作为国内房地产业的领跑者，信息化也同样走在行业前列。在万科，集团内各级管理人员对信息化建设历来都极为重视，并把信息化作为打造企业核心竞争力的重要途径之一。 万科集团信息化建设的总体原则为“整体化原则”，首先考虑的是跨部门间的协同，而不单是考虑单个部门的要求。技术原则为：功能适用、集成性高、扩展性强、安全性高。成本原则为：不是寻找最昂贵的系统，而是需求最合适的系统。 万科在选择信息化建设合作伙伴时，尤其注重伙伴的知名度、后期的支持力量以及伙伴的持续发展能力。另外在外购与自我开发的策略上，万科主张“能买就不开发”，如果没有完全满足要求的产品，可以在现有产品上做适当的二次开发。 万科把信息系统划分为产品线、客户线、财务线、管理线、人事线等五条线。经过多年的辛勤建设，目前每条线均集成了多套管理软件。例如目前应用了金蝶的财务、明源的CRM、SAP人力资源、思源的物业系统、P3项目管理系统等等。 (3) 实施条件： 1.IT组织管理能力强，需要与众多软件厂商对接，协调处理相互之间的关系； 2.管理领先，勇于创新。由于房地产行业的许多业务管理模式还在探索过程中，没有定型，需要这类房地产企业不断摸索与创新，形成一套符合国内现状、有自己核心竞争力的管理模式； 3.这类企业一般具有较强的号召力，通常为业界的标竿。通过赢得国内外优秀软件厂商的青睐，与其形成战略合作，共同研发房地产管理的信息系统。 2、“强强联合式”（稳健型） （1）模式定义： 房地产行业业务管理流程分为两大部分： 第一部分为企业的基础管理。这部分管理主要涉及企业的财务管理、人力资源管理以及企业的基础设施管理。这部分管理属于常规型管理，不会因企业是否有项目、或项目的多少，而存在或者不存在。这部分管理通常由通用厂商提供解决方案。 第二部分是房地产企业的经营流程管理。房地产企业的业务通常是以项目为管理单元。一旦一个项目确定下来，一个完整的流程周期也就得以开始。房企的业务经营流程即：土地获得—项目的规划设计—项目的生产—项目的营销—产品销售服务。这部分管理通常由专业厂商提供解决方案。 “强强联合式”是指：在“基础管理”及“经营流程管理”两大领域各选择一家成熟厂商作为一体化建设的核 心。在房地产企业的“经营流程管理”方面，企业一般选择专业的产品及解决方案，即根据房地产企业各个业务环节的管理特性，设计和开发专业系统，这种产品主 要基于行业特性，专业度极高。例如：投资分析系统、项目管理系统、成本管理系统、销售系统等。应用于“基础管理”的通用产品一般包括：财务核算、HR、 OA等，这类产品适用于各个行业的基础管理，没有明显的行业特性。 （2）典型案例： 由于这类模式对企业管理水平要求不高，也便于IT组织管理，实施成功概率高，所以选择“强强联合式”的企业比较多，例如：龙湖、恒大、蓝光、华远、华润、天安、招商等等。 （3）实施条件： 1）对企业管理成熟度要求不高，尤其适合高速发展的