东方航空集团公司财务管理体系咨询项目建议书教程文件.ppt

财务管理体系项目建议书;第一部分：项目建议方法论 第二部分：项目计划、人员、费用预算、经典案例 第三部分 ：附件;;东方航空集团基本资料;企业内部控制系统;信息与沟通;信息与沟通;;信息与沟通;信息与沟通;大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤;梳理业务流程，确定内控关键环节;开发新产品/服务流程;企业流程系统——管理流程;中华咨询流程控制评估标准的三维框架;流程控制评估的意义;中华咨询流程控制项目基本流程;基础工作;基础工作;第一阶段：识别相关流程;第一阶段：识别相关流程;第一阶段：识别相关流程;业 务 单 元 B;评估现状/识别相关流程;基础工作;第二阶段：风险和控制文件编制流程;评估现状/识别相关流程;内部控制报告流程;1 控制环境;内部控制报告流程;大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤;集权、分权适度原则。首先保证公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，在此基础上实行适度的分权 权责利均衡原则。权责应是对称的、均衡的；责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的； ;大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤; 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场;环境风险;流程风险－营运风险;1. 货币风险 － 货币汇率的波动直接影响企业的业绩 2. 利率风险 － 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出 3. 流动性 － 资产变现能力差可能企业陷入财务危机 4. 现金转移速度 － 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率;流程风险－授权风险;流程风险－信息处理 /技术风险;流程风险－廉正风险;决策信息风险－营运风险;决策信息风险－战略;决策信息风险－财务;内部控制报告流程;;大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤;理 解 期 望;中华咨询内部审计管理流程系统;大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤;完整内部控制系统还包括;战略和预算管理;中华咨询战略管理系统;中华咨询全面预算管理系统;中华咨询全面预算管理系统——总流程;人力资源管理系统;组织结构设计;工作负荷 匹配 ;绩效管理;中华咨询绩效管理系统;大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤;以COSO模型为基础的内部控制评估三维框架;以COSO模型为基础的内部控制评估三维框架（续）;以COSO模型为基础的内部控制评估三维框架（续）;;项目准备; 完成内控现状诊断评估 识别内控流程并对其进行重点排序 确认结帐和财务报告控制流程 回顾高管层财务报告确认流程 与外部审计人员进行沟通协调 制定编制控制报告的详细工作计划;第一阶段：识别内控关键流程方法举例;流程等级分类框架;业 务 单 元 B;47位重要管理人员接受了管理控制环境问卷调查。其中：财务管理者人、运营管理者12 人、营销管理者8 人、人力资源管理者4 人；副总裁及以上级别23人、部门经理及以下级别24人。 调查问卷共设67个问题，调查结果用以分析管理控制环境特征。;1 控制环境; 《中国铝业财务报告要素等级分类》 《中国铝业控制流程系统总表》 《中国铝业流程等级分类图》 《中国铝业一级控制流程文件》 《中国铝业财务结帐和财务报告流程》 《中国铝业内部控制现状评估报告》 其他成果 第二阶段工作计划 ; 规范目标流程，确定风险和控制方法 评价控制制度和流程的有效性 实际验证控制的实施效果 评估员工在控制程序中的角色和责任 评价企业技能与GAAP和美国证券监管机构要求的差距 ; 使用流程分类表分析关键风险的来源并追溯到子流程;我们给国内某企业集团确定的关键控制流程和风险控制方法——采购流程。;我们给国内某企业集团确定的关键控制流程和风险控制方法——采购流程。;1 控制环境; 《财务报告风险及控制建议》 《关键业务控制流程图》 《风险识别及控制方法》 《控制缺位和不足的评估》 第三阶段工作计划 ; 根据控制缺位和不足评估结果制定改进方案 确定进行动态控制跟踪的方法 明确进行控制跟踪的主体和职责 控制跟踪和评估的培训和辅导 ;内部控制评估表例;业务流程; 《内部控制系统评估工具(问卷/表格/方法/流程/职责)》 《内部控制差距评估及改进方案》 第四阶段工作计划 ; 培训客户人员正确进行流程控制 辅导客户每季度对流程控制进行评估 辅导客户起草内部控制系统评估报告 与外部审计师进行交流和沟通 ;;开发新产品/服务流程;;完善的内部控制体系，是人、财、物三维之间的“无缝”整合。;1．控制环境 ;2．风险管理 ;3．控制活动 ; 职责分工;