企业内部控制流程梳理、构建知识讲稿.ppt

企业内部控制流程梳理与构建;*;内部控制为什么会受到如此关注;*;*;*;内控是一套体系化的方法促进流程制度的完 善,其终极目标是保障企业的经营效率与效果;众多集团公司的内控建设内控建设历程证明：内控是一 个包括建设、检查、整改、修订等在内的动态过 程，而且伴随着企业业务发展、内部管理发展、经 济活动环境变化持续更新;什么是风险管理？;国资委中央企业全面风险管理指引2006年6月，国资委《中央企业全面风险管理指引》中规定：“开展全面风险管理应当以对重大风险、重大事件的管理和重要流程的内部控制为重点。”;*;内部控制与风险管理;附：内部控制的整体框架;附：企业风险管理八大要素;*;1.监管部门要求 2012年3月，国资委出台《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，提出力争用2年时间，通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”工作奠定坚实基础。要求中央企业重点做好以下几个方面的工作： 1.找准管理短板和瓶颈问题，实现重点突破。 2.强化向管理要效益理念，切实加强基础管理。 3.统筹推进专项提升，全面落实整改措施。 4.总结固化成果，构建长效机制。;*;2012年12月文件;二、加强重大风险的全过程管理 各中央企业要以重大风险管理为抓手，不断提升全面风险管理工作的实效性。要紧密围绕企业战略目标和当期经营目标开展风险评估，建立常态化风险评估机制，不断完善风险评估方法和流程，切合实际地制定重大风险评判标准。 要进一步完善重大风险的管理策略，明确风险偏好和风险承受度，据此制定重大风险的解决方案，明确重大风险的责任主体和应对措施，并合理配置资源，确保重大风险管理措施落到实处。 要建立重大风险的监控预警机制，科学设置监控指标，及时掌握、分析重大风险的变化趋势，动态调整管理策略，实现对重大风险的动态管理和有效管控。 ;三、将风险管理与日常经营管理有机融合 各中央企业要将全面风险管理与日常经营管理有机融合，特???要提高全面风险管理服务于重大事项决策的能力。 要注重营造良好风险管理文化氛围，加强企业风险管理政策的宣贯力度，建立风险管理工作宣传和培训常态化机制，倡导将风险意识和风险管理思想融入日常经营管理活动中，尤其是战略决策、投资并购、“三重一大”等重大事项决策过程中。 要进一步明确董事会、经理层的风险管理责任，风险管理职能部门的风险管理业务指导责任，以及审计部门的风险管理工作监督责任。要注重发挥制度和流程的规范性作用，通过固化流程将风险管理理念、方法和技术嵌入日常经营管理和重大事项决策过程中，特别是要建立重大事项的专项风险评估制度，构建风险管理服务于日常经营管理和重大事项决策的长效机制。 ;四、提升风险管理工作制度化、规范化水平 各中央企业要进一步健全、完善全面风险管理工作机制，提高风险管理工作的制度化、规范化水平。要建立健全风险管理报告制度，强化风险管理信息沟通机制，确保风险信息传递准确、顺畅，处理及时、有效。 要积极探索建立风险管理评价与考核制度，制定科学可行的风险管理评价办法和标准，将风险管理纳入企业绩效考核指标体系中，建立风险责任追究机制。要建立风险管理专业人才培养体系，明确风险管理岗位的专业能力要求，建立持续教育和业务考核机制，打造专业化风险管理团队。 要进一步健全以风险管理为导向的内部控制系统，营造良好内部控制环境，通过强化制度建设，规范业务流程，确保内部控制的有效性，切实发挥内部控制对防范风险的重要基础作用。 ;2013年度中央企业全面风险管理报告.docx;内部控制建设及评价的责任主体及职责;;*;内部控制的原则;*;;企业生命周期与内部控制建设需求分析;*;*;*;*;*;*;*;基于提升财务收益的现实需求，减少成本增加利润 集团公司加强管控，完善价值产业链条间的环节，降低协调成本，促进专业分工协作 多元化经营、管理层级增多，规模增大必将带来风险嗅觉能力的下降，市场经营风险增大，组织效率的集成效应是否能够发挥出来，依赖于内部控制 母公司自身对内部控制认识不到位，不够重视，不能有效履行战略管理中心、投资中心、决策中心的职能。没有建立规范的管理制度和工作程序，集团内部管理混乱、职责不清、效率低下，无法使得资源有效配置，难以发挥规模效应和协同效应。 子公司先斩后奏，偏离母公司要求，跨区域的子公司片面强调独立法人，抵制母公司控制。 集权过度与分权过度交织在一起。 更为重要的是长期目标管理的习惯如何向过程管理转变;目标管理VS流程管理;什么是目标管理;什么是过程管理;目标管理的缺点; 进入到价值管理的阶段的企业不重视流程管理与基础管理水平的提升，尤其是老型国