企业文化经典案例分析教材课程.ppt

四、企业文化和企业家 管理者建立企业文化失败的原因 企业领导者如何建设企业文化 领导问题 领导者未能明确宣示其决心或未以身作则。 沟通问题 文化特质未明确传达给员工，或员工无法看见文化与策略及日常营运的连结性。 未制定配套措施 任何政策或理念的推行，很难仅靠宣导就达到效果，必须有配套措施。 1、管理者建立企业文化失败的原因 领导者在建设企业文化的过程中： 发现企业员工中典型的行为方式、行为规范和习惯； 根据企业的使命、总目标、理念来选择那些有利于实现企业使命、总目标、理念的典型的行为方式、行为规范和习惯； 有计划地使用各种手段，包括一些必要的形式来鼓励、推广这些行为方式、行为规范和习惯，以取代那些不利的旧习惯； 对那些接受新的行为方式、行为规范，并很好的形成习惯的个人或团队加以奖励，以巩固这些行为方式和习惯。 企业文化政治化。 企业文化的表象化。 企业文化僵化。 企业文化空泛化。 企业文化的文体化。 企业文化趋同化。 五、企业文化的误区 思考题 1、案例分析：不同的文化结不同的果。 2、试以科龙公司为例分析 《科龙企业文化纲领》。 惠普与康柏合并案--文化融合 惠普和康柏的企业文化截然不同。 惠普的企业文化 康柏的企业文化 惠普和康柏合并所引起的争议 惠普与康柏的文化融合 惠普的文化 惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——“惠普之道” 尊重个人 追求卓越成就 坚持诚实与正直 重视团队精神 鼓励灵活性及创造性 康柏的企业文化 康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。 普创办家族为坚持65年来所自豪的“品质”与“创新”文化，提倡“专注与执行”策略，希望惠普全心经营本业，反对并购康柏。但以执行长菲奥莉纳为首的公司派，为回应市场的需求与竞争，不仅将惠普的工程师文化转变为行销导向，更希望通过“并购康柏以扩大规模”策略以增加竞争优势。 在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，二者互相补充、充分融合，从而建立起一种更加雄厚、强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。 案例： 以Jack.Weleh在GE 推行重视品质的企业文化为例，他由行动展现领导者应有的魅力与说服力，创造员工为Believer，世界各地的经理都遵行他的想法。透过不同语言，你可以不断听到ＧＥ员工提及“无疆界”或六个标准差。诚如他自己所言，“领导者必须不断重复所说过的话，得说上1000遍，而且还要稍加夸大。然后是要有配套措施，让员工知道你是认真的。” 松下电器公司教育训练方式 --- 惯例性的活动 反复诵读和领会 定期演讲 举行新产品厂仪式 惯例性的活动---反复诵读和领会 松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法。所以每天上午八时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌，其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。 惯例性的活动---定期演讲 所有工作团体成员，每一个人每隔一个月至少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。 松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下有一名方：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当做训练费用，从中学习，但是你如果违反公司的基本原则，就会受到严重的处罚-解雇。 惯例性的活动---新产品的出厂仪式 松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每一个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。 企业文化 胡润的故事 我做中国大陆富豪排行榜的时候，有个企业家我追了他一年半，他一直不愿意跟我见面，后来还是决定跟我见面了。这个人跟我见面时比较严肃，他说“因为你，我要多花350万人民币纳税”，我当时不知道怎么回答。他又跟我说，“但是我要谢谢你，我们想做长期、稳健的企业，我现在缺的是企业文化。” 广州五羊本田摩托公司 “聚五羊灵气， 取本田精髓，