作业成本管理教程教案.ppt

第二讲　作业成本管理 2.1 产品盈利能力的鲸鱼曲线 2.2 定价 2.3 运用作业成本法分析客户的获利能力 2.4 产品替代 2.5 重新设计产品 2.6 改进生产过程和经营战略 2.7 技术投资 2.8 削减产品 下图反映了商业活动中的20—80规则，即20%的高产量产品产生80%的销售额。进一步可得出60—99规则，即60%的高产量产品可产生99%的销售额。 2.1 产品盈利能力的鲸鱼曲线 基于作业为基础的成本分析，其间接成本和辅助资源的应用是以已完成的作业和单个产品对作业的需求为基础的，它所揭示的许多产品的获利能力是截然不同的。 在分配了生产准备、原材料购买、质量保证、存货管理和辅助产品的成本后，下图反映了产品系列的累计获得能力。在这个例子中，最获利的20%的产品可产生大约300%的利润，剩余80%的产品对利润贡献较小，甚至为负，并且累积损失了约200%的利润。 上图所示的曲线被作业成本分析者们称作鲸鱼曲线。曲线的顶点代表经营单位获利能力最强的产品所赚取的利润，余下的产品或是盈亏相抵，或是产生亏损，把整个利润又拉回到了水平线上。 公司在作业成本制下会得到关于累计的产品品种和公司获利能力关系的鲸鱼曲线，这种成本制度的建立应满足以下两个条件： 有大量的间接费用和辅助资源耗费； 产品、顾客和生产过程具有多样性。 管理者们在进行了作业成本分析之后，一旦了解了他们的产品成本，就会采取许多可行的行动来增加产品系列的获利能力。这些管理者利用作业信息所采取的行动通常被叫做作业成本管理。 对于需求相对于价格无弹性的顾客，可把价格定在高于以成本为基础制定的价格水平上；相反地，对需求相对于价格有弹性的顾客，需仔细考虑价格升降所造成的后果。 需求曲线 的估计 一个顾客提出了一个特殊的订单，而公司必须决定是否接受这个一次性订单，以及以什么样的价格水平来接受。在这种情况下，作业成本分析中的许多长期运作成本与是否接受订单以及以什么样的价格来接受订单就不再相关了。 短期定价 在考虑短期决策的相关成本时，公司需要估计与订单相关的增量成本。以制造性公司为例，增量成本包括： 完成订单所需的额外材料； 加工材料所需的兼职或额外劳动； 为完成订单，机器所需的额外能源和维护成本。 在同意特殊订单的低价格之前，管理者应该考虑下列问题：： 拥有完成订单的各种资源； 订单仅在短期占用可用资源，以使资源可以很快地被再利用，以获得未来潜在的、更加获利的机会； 对顾客一次性特殊订单的定价，既不会影响现存的顾客，也不会影响相同的顾客在下次订货时所期待的价格； 顾客不会将产品或服务转售给其他顾客。 下面看一下为一个新订单而进行作业成本分析的例子——A公司，一个电机零部件制造商。 新订单的 作业成本法 主要作业和成本动因如下： 作业 成本动因 直接人工加工 50/小时 机器加工 60/小时 购买部件 150/购买订单 计划生产订单及初始检测 200/生产环节 机器准备 80/准备小时 处理顾客订单 100/顾客订单 技术设计和支持 75/设计小时 公司最近收到一位顾客100单位的订单，它们有如下特征：： 每单位材料消耗 12.4 每单位生产所需的直接人工时间 0.6小时 每单位生产所需的机器时间 0.8小时 零部件购买量 10 产量批数 6 每一批次产量的平均准备时间 3小时 装运次数 1 技术设计的加工时间 20小时 产品的成本组合如下: 直接材料费用 1240 直接人工费用 3000 机器小时费用 4800 生产性费用 9040 取得材料费用 1500 产品批次费用 1200 机器准备费用 1440 处理顾客订单费用 100 批量费用 4240 技术支持费用 1500 产品支持费用 1500 全部产品费用 14780 1000单位 产品的成本组合如下: 直接材料费用 12400 直接人工费用 30000 机器小时费用 48000 生产性费用 90400 取得材料费用 1500 产品批次费用 1200 机器准备费用 1440 处理顾客订单费用 100 批量费用 4240 技术支持费用 1500 产品支持费用 1500 全部产品费用 96140 一种产品或新订单的成本加成只是其定价的基础或参考,而不是实际的定价。 确定边际利润