全面战略绩效管理系统知识研讨.ppt

;授课计划; 法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。; 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。;;一、绩效的含义;目前对绩效界定的三种基本认识;“绩效是结果”观点的依据;高绩效与员工素质的关系;绩效在实践中的含义;绩效定义适用情况对照表;绩效的三个特点：p9;绩效考核的观点;二、绩效考核的含义;二、绩效考核的含义;1、传统绩效考核的目的;1、传统绩效考核的目???;2、现代绩效考核的目的;三、绩效考核的应用现状及不足;绩效考核不良循环图;四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长;四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长;;产生背景;一、绩效管理思想的演变;二、绩效管理与绩效考核的比较;三、绩效管理的重要作用;四、绩效管理对组织战略的意义;四、绩效管理对组织战略的意义;四、绩效管理对组织战略的意义;五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位;五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位;五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位;五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位;五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位;六、建立封闭的绩效管理系统;1、管理控制系统;2、人力资源管理的控制系统;反馈控制：绩效管理循环图;不断提升的绩效管理循环;3、从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的差异;;一、绩效管理的基本流程;1、绩效计划与指标体系构建;2、绩效管理过程控制;3、绩效考核与评价;4、绩效反馈面谈;5、绩效考核结果的应用;二、绩效管理系统中各环节的有效整合;二、绩效管理系统中各环节的有效整合;二、绩效管理系统中各环节的有效整合;二、绩效管理系统中各环节的有效整合;;一、绩效计划;（一）设定绩效计划的原则;（一）设定绩效计划的原则;（二）绩效计划的内容;（二）绩效计划的内容;（二）绩效计划的内容;（二）绩效计划的内容;（三）设定绩效计划的步骤;（三）设定绩效计划的步骤;二、构建绩效指标体系;（一）绩效指标;（一）绩效指标;（一）绩效指标;（二）建立有效的绩效指标体系;（二）建立有效的绩效指标体系;（二）建立有效的绩效指标体系;绩效评估的目的 1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求;（二）建立有效的绩效指标体系;（二）建立有效的绩效指标体系;（二）建立有效的绩效指标体系;（二）建立有效的绩效指标体系;（二）建立有效的绩效指标体系;1、主观经验法;2、等级序列法;3、对偶加权法;4、倍数加权法;5、权值因子判断表法;（二）建立有效的绩效指标体系;;（三）绩效标准;（三）绩效标准;（三）绩效标准;（三）绩效标准;（三）绩效标准;SMART原则;SMART原则;S（Specific）——明确性;M（Measurable）——衡量性;A（Attainable）——可实现性;R（Relevant）——相关性;T（Time-based）——时限性;;一、过程控制对于绩效管理的重要性;二、绩效管理过程控制的一些误区;三、如何对绩效形成的过程进行有效控制;方法一：持续的绩效沟通;方法一：持续的绩效沟通;方法一：持续的绩效沟通;书面报告;定期面谈;管理者参与的小组会议或团队会议;咨询;进展回顾;非正式沟通;方法二：绩效信息的收集和分析;方法二：绩效信息的收集和分析;方法二：绩效信息的收集和分析;方法三：提供绩效目标实现过程中的反馈;方法四：提供指导和支持;方法五：根据需要调整绩效目标;;;一、绩效考核技术;一、绩效考核技术;一、绩效考核技术;1、简单排序法;2、交错排序法;;3、配对比较法;3、配对比较法;4、强制分布法（最常用）;三、强制分布法;（一）相对评估法;一、绩效考核技术;1、自我报告法;2、业绩评定表法;3、因素考核法;4、360度考核;4、360度考核;（一）主管评估;（二）同事评估;（三）自我评估;（四）下属评估;（五）客户评估;4、360度考核;4、360度考核;5、工作标准法（劳动定额法）;6、自我考核法;6、自我考核法;7、短文法 ;8、面谈考核法;一、绩效考核技术;图解式考核